გაყიდვების განყოფილების ორგანიზების სახეები კომპანიაში. როგორ მოვაწყოთ გაყიდვების განყოფილების მუშაობა კომპანიაში გაყიდვების განყოფილების დაყოფა ფუნქციონალურობით

გაყიდვების სისტემა პირდაპირ გავლენას ახდენს ორგანიზაციის ფინანსურ სტაბილურობაზე. გაყიდვების მოცულობა და მომგებიანობა და საბოლოოდ მოგების ოდენობა დამოკიდებულია მის ფუნქციონირებაზე. ცხადია, გაყიდვების განყოფილების ძირითადი ფუნქციებია ახალი კლიენტების ძიება, პირველი გაყიდვა უკვე არსებულ კლიენტებზე, განმეორებითი გაყიდვები, ე.ი. საქონლის გაყიდვა მაქსიმალური მოგებით და მინიმალური დანახარჯებით, უმოკლეს დროში, რაც უზრუნველყოფს გაყიდვების მოცულობის მუდმივ ზრდას.

გაყიდვების განყოფილების ორგანიზაციული სტრუქტურა დამოკიდებულია უამრავ ფაქტორზე:

• სამიზნე ჯგუფის საერთო რაოდენობა - აუცილებელია ამ პროდუქტის პოტენციური მყიდველების რაოდენობის დადგენა;
• სამიზნე ჯგუფის ლოკალიზაცია - პოტენციური მომხმარებლების ტერიტორიული კონცენტრაციისა და ადგილობრივი განსხვავებების გათვალისწინებით მარკეტინგულ მიქსში ცვლილებების შეტანის მიზნით;
• გაყიდვის რეგისტრაციისას დოკუმენტების ნაკადის მოცულობა - კომპანიასა და მის მომხმარებელს შორის ურთიერთობის ფორმირებისთვის საჭირო დოკუმენტების რაოდენობა და მათი მომზადებისთვის საჭირო დრო;
• სპეციალისტების საჭირო კვალიფიკაცია ბიზნეს გაყიდვების პროცესის გათვალისწინებით - გაყიდვების პროცესის გარკვეული ეტაპები შეიძლება მოითხოვდეს განსხვავებულ ცოდნას და უნარებს;
• მომხმარებელთა სეგმენტების სპეციფიკა - კონკრეტულ სეგმენტში გაყიდვები შეიძლება განსხვავდებოდეს სხვა გაყიდვებისგან და სავსებით შესაძლებელია, რომ მასში ეფექტური გაყიდვების განსახორციელებლად, მაღალი სპეციალიზებული სპეციალისტები მოეთხოვონ მომხმარებელთა ლოიალობის დონის ამაღლებას;
• პროდუქციის ასორტიმენტის მახასიათებლები - სხვადასხვა ტიპის საქონელი მოითხოვს გარკვეულ უნარებს გაყიდვების პროცესის ორგანიზებაში;
• პროდუქტის მოხმარების სპეციფიკა - მოხმარების სპეციფიკის გამოვლინებამ შეიძლება გარკვეული მოთხოვნები დააწესოს გაყიდვის პროცესის ორგანიზაციაზე (მაგალითად, წარმოების განუყოფლობა მოხმარებისგან; მოხმარების ეტაპობრივი ბუნება; მოხმარების პროცესის ხანგრძლივობა დროთა განმავლობაში და ა.შ. .).

მთავარია გვახსოვდეს, რომ გაყიდვების ეფექტური მენეჯმენტი მოითხოვს თანმიმდევრულობას ორგანიზაციასა და მართვაში. გაყიდვების განყოფილების ორგანიზაციული სტრუქტურა უნდა ასახავდეს მომხმარებელთა ფოკუსირებას, რომელსაც მხარს უჭერს მარკეტინგული მიქსი.

გაყიდვების დეპარტამენტის ფორმირების ან რეორგანიზაციის პირველ ეტაპზე ტარდება ორგანიზაციის განვითარების არსებული შიდა და გარე ფაქტორების ღრმა და ყოვლისმომცველი ანალიზი. ანალიზის შედეგები საშუალებას მოგვცემს შევიმუშავოთ რეკომენდაციები გაყიდვების დეპარტამენტის სტრუქტურის ფორმირებისთვის, მისი მიზნებისა და ამოცანების, თანამშრომლების ფუნქციონალური პასუხისმგებლობის, სხვა სტრუქტურულ განყოფილებებთან და კონტრაქტორებთან ურთიერთობის პროცესების დაზუსტებით.

მეორე ეტაპზე, ანალიზის შედეგებზე დაყრდნობით, მუშავდება ორგანიზაციაში გაყიდვების მართვის სისტემის ორგანიზებისთვის დასახული მიზნებისა და ამოცანების განხორციელების კონკრეტული გეგმა. გეგმა შეიცავს ყველა ბიზნეს პროცესის დეტალურ აღწერას - დავალების დაყენებიდან დაწყებული თანამშრომლების შერჩევის, ტრენინგის და ადაპტაციის ეტაპამდე.

მხოლოდ ამ ეტაპების გავლის შემდეგ შეგიძლიათ პირდაპირ გააგრძელოთ გაყიდვების განყოფილების ფორმირება ან მისი რეორგანიზაცია, ან პერსონალის შერჩევა.

ტიპიური შეცდომა გაყიდვების სფეროში ფუნქციებისა და უფლებამოსილების განაწილებისას არის მათი გაყიდვაში ჩართული განყოფილებების ხელმძღვანელების გადაცემა. ამ სიტუაციის შედეგია დროის ბანალური ნაკლებობა არა მხოლოდ ახალი კლიენტების მოსაზიდად, არამედ არსებულებთან ურთიერთობის შესანარჩუნებლად. მომხმარებელთა ლოიალობა მცირდება და დროთა განმავლობაში ეს აისახება ორგანიზაციის ფინანსურ შესრულებაზე.

მომხმარებელთა 50%-ის დაკარგვა, როგორც წესი, ნიშნავს, რომ ორგანიზაცია მალე დატოვებს ბაზარს. თითქმის შეუძლებელია დაკარგული მომხმარებელთა ბაზის აღდგენა, როდესაც ბაზარზე უფრო აქტიური და წარმატებული კონკურენტები არიან.

სრულფასოვანი გაყიდვების განყოფილება ორგანიზაციაში, რომლის თანამშრომლების ხელფასები პირდაპირ დამოკიდებულია მოზიდული კლიენტების რაოდენობაზე და მათგან მიღებულ შეკვეთებზე, უზრუნველყოფს მათ კლიენტებთან დაკავშირებას, მათ უფრო ხელსაყრელ პირობებს და პირადი ხიბლის პოტენციალის გამოყენებას. . ამ შემთხვევაში, გაყიდვების მენეჯმენტში პრობლემები მოგვარებულია: ახალი კლიენტების რაოდენობა გაიზარდა 30-50%-ით, გადაჭარბებულია გაყიდვების გეგმა და შემდგომი განვითარების პერსპექტივები ხელსაყრელია.

გაყიდვების განყოფილების ორგანიზება, თანამშრომლებისთვის კლიენტების მოძიებისა და მოზიდვის უფლებამოსილების დელეგირება და განყოფილების საქმიანობაზე სისტემატური კონტროლი ორგანიზაციის წარმატებული განვითარების აუცილებელი პირობაა.

პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ საშუალო კომპანიის გაყიდვების განყოფილებაში სრულ განაკვეთზე დასაქმებულთა მინიმალური სტაბილური რაოდენობა არის ხუთი თანამშრომელი პლუს გენერალური მენეჯერი (ზედამხედველი). ეს არის გაყიდვების განყოფილების ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელიც არაერთხელ იქნა გამოცდილი პრაქტიკაში. პოტენციურ კლიენტთან დაკავშირება არ ნიშნავს შეკვეთის მიღებას. საშუალოდ, ყოველ 25 კონტაქტზე ერთი გარიგება იხურება. შესაბამისად, თანამშრომლების მინიმალური რაოდენობის შეზღუდვისას მენეჯერები უშვებენ როგორც ტაქტიკურ, ასევე სტრატეგიულ შეცდომებს.

გაყიდვების განყოფილების სათანადო ორგანიზებით, რომელიც ნებისმიერი ორგანიზაციის საკვანძო ელემენტია, შესაძლებელია უმოკლეს დროში მიაღწიოთ დაგეგმილი შესრულების მაჩვენებლებს.

გამოირჩევა გაყიდვების განყოფილების ორგანიზაციული სტრუქტურების შემდეგი ტიპები:

• ორგანიზაცია ტერიტორიულ საფუძველზე;
• ორგანიზაცია პროდუქტის პორტფოლიოს მიხედვით;
• ფუნქციური ორგანიზაცია;
• სეგმენტ-კლიენტის ორგანიზაცია;
• ორგანიზაციის შერეული ფორმები.

გაყიდვების განყოფილების ორგანიზება ტერიტორიულ საფუძველზე. გაყიდვების განყოფილების სტრუქტურა ტერიტორიული საფუძველზე წარმოადგენს უფლებამოსილების და პასუხისმგებლობების განაწილებას დეპარტამენტის თანამშრომლებს (გაყიდვების მენეჯერები, გაყიდვების წარმომადგენლები) შორის ორგანიზაციის ბაზრის გეოგრაფიულ და ადმინისტრაციულ საზღვრებზე დაყრდნობით. ტერიტორიული პრინციპი გამოიყენება, როდესაც ერთი და იგივე ტიპის პროდუქცია იყიდება და ბაზარი მენეჯერებს შორის ნაწილდება გეოგრაფიული რუკის მიხედვით.

თუ ორგანიზაციის ბაზრის საზღვრებში მოთხოვნები პროდუქტის ან თავად სავაჭრო პროცესის მიმართ ფუნდამენტურად განსხვავებულია, მაშინ გაყიდვების განყოფილებაში შემოდის რეგიონალური მენეჯერების პოზიციები, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან პროდუქტის გაყიდვაზე გარკვეულ რეგიონში. ამ შემთხვევაში, გაყიდვების დეპარტამენტის თითოეულ თანამშრომელს ენიჭება ცალკე ტერიტორია, რომლის ფარგლებშიც მას ევალება სადისტრიბუციო ქსელის აშენება, გაყიდვების ზრდის უზრუნველყოფა, ახალი პროდუქტების დანერგვა და ა.შ. თუ დაყოფა ხდება ტერიტორიულ საფუძველზე, მაშინ უფრო მოსახერხებელია, რადგან ლოჯისტიკა განსხვავებულია, ფასი, სამომხმარებლო მახასიათებლები და რიგი სხვა ფაქტორებიც შეიძლება განსხვავდებოდეს.

ტერიტორიული საფუძველზე გაყიდვების განყოფილების ორგანიზების მაგალითი ნაჩვენებია ნახ. 5.1.

ბრინჯი. 5.1.

პროდუქციის პორტფოლიოს გაყიდვების განყოფილების ორგანიზება. გაყიდვების განყოფილების სტრუქტურა პროდუქტის პორტფელის მიხედვით ნიშნავს გაყიდვების თანამშრომლების უფლებამოსილებისა და პასუხისმგებლობების დაყოფას პროდუქტის სპეციალიზაციის შესაბამისად. ამ ტიპის გაყიდვების დეპარტამენტის ორგანიზაცია გამოიყენება მსხვილი ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც ვაჭრობენ სხვადასხვა პროდუქციის დიდი რაოდენობით ან რთული ტექნიკური საქონლის გაყიდვის შემთხვევაში.

ამ სტრუქტურის თავისებურება ის არის, რომ გაყიდვების განყოფილების თითოეული სპეციალისტი პასუხისმგებელია ცალკეული პროდუქტის ჯგუფის გაყიდვაზე, დაგეგმვის, პროდუქტის ბაზრის კვლევისა და გაყიდვების პროგნოზირებაზე. ამ ტიპის გაყიდვების დეპარტამენტის ორგანიზაციის მიხედვით, თითოეული თანამშრომელი პასუხისმგებელია კონკრეტულ პროდუქტთა ჯგუფზე, რომელსაც ის ხელს უწყობს კომპანიის გაყიდვების მთელ ტერიტორიაზე. ნახაზზე 5.2 ნაჩვენებია გაყიდვების განყოფილების ორგანიზების დიაგრამა პროდუქციის პორტფელის მიხედვით.

ბრინჯი. 5.2.

გაყიდვების განყოფილების ფუნქციონალური ორგანიზაცია. გაყიდვების დეპარტამენტის ფუნქციონალურ საფუძველზე ორგანიზება გულისხმობს გაყიდვების პროცესის გარკვეული ფუნქციების მინიჭებას დეპარტამენტის თანამშრომლებისთვის ან სპეციალიზებული სექტორების შექმნას გაყიდვების განყოფილებაში. ეს სტრუქტურა ეფექტურია როგორც ორგანიზაციებში, რომლებიც ვაჭრობენ პროდუქციის მცირე ასორტიმენტს და დაფარული ბაზრების რაოდენობა მცირეა, ასევე დიდ ორგანიზაციებში, რომლებსაც აქვთ პოზიტიური იმიჯი, ეკონომიკური სტაბილურობა და პოპულარობა ბაზარზე, რადგან გაყიდვების დიდი მოცულობის შემთხვევაში. , გაყიდვების მენეჯერები მარტო ვერ ახერხებენ ბაზარზე ხარისხიანი სერვისის მიწოდებას.

გაყიდვების პროცესის თითოეული კონკრეტული ფუნქცია ენიჭება კონკრეტულ თანამდებობის პირს, რომელიც პასუხისმგებელია ამ ფუნქციის შესრულებაზე. მაგალითად, გაყიდვების განყოფილების ერთი თანამშრომელი დაკავებულია პოტენციური მომხმარებელთა ბაზის ფორმირებით, მეორე ახალი პროდუქტების პოპულარიზაციას უწევს, ხოლო მესამე მუშაობს რეგულარულ მომხმარებლებთან.

ამ ტიპის გაყიდვების დეპარტამენტის ორგანიზაცია სქემატურად არის ნაჩვენები ნახ. 5.3.

გაყიდვების განყოფილების სეგმენტ-კლიენტის ორგანიზაცია. გაყიდვების განყოფილების ეს სტრუქტურა გულისხმობს განყოფილებაში პასუხისმგებლობის სფეროს გამოყოფას ორგანიზაციის მიერ მომსახურე კლიენტების კლასებისა და ტიპების მიხედვით. გაყიდვების ორგანიზაციის აშენების ეს ტიპი შესაფერისია იმ ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც თავიანთ საქმიანობაში ამყარებენ ურთიერთობებს ფუნდამენტურად განსხვავებულ მომხმარებელთან. როგორც წესი, ეს არის ორგანიზაციები, რომლებიც აწარმოებენ და აწარმოებენ სტანდარტულ სამომხმარებლო პროდუქტებს და ვისთვისაც ბაზრის მაქსიმალური დაფარვის მიღწევას ფუნდამენტური მნიშვნელობა აქვს.

თითოეული სეგმენტი ენიჭება საკუთარ მენეჯერს, რომელიც ავითარებს სტრუქტურას, რომელიც შესაფერისია კონკრეტული სეგმენტისთვის მისი მახასიათებლების შესაბამისად. სეგმენტის მენეჯერები ეწევიან ბაზრის კვლევას, პროგნოზირებას და პროდუქტის განაწილების ორგანიზებას თავიანთ სეგმენტში.

გაყიდვების დეპარტამენტის სეგმენტ-კლიენტის ორგანიზაციის მაგალითი ნაჩვენებია ნახ. 5.4.

ბრინჯი. 5.4.

გაყიდვების განყოფილების ორგანიზების შერეული (ჰიბრიდული) ფორმები. ეს ფორმები ყველაზე ხშირად გვხვდება პრაქტიკაში. ეს არის ყველაზე მოქნილი სტრუქტურები, რომლებსაც შეუძლიათ უფრო მკაფიოდ უპასუხონ მომხმარებელთა საჭიროებებს ბაზარზე და ყველაზე ეფექტურად განავითარონ საკუთარი გაყიდვების ორგანიზაციები. გაყიდვების დეპარტამენტის ფორმირების შერეული ფორმები ასევე შესაფერისია მცირე და საშუალო ორგანიზაციებისთვის, რადგან ისინი ქმნიან მოქნილობას, რაც მცირე ზომის ორგანიზაციების ტრადიციული კონკურენტული უპირატესობაა.

გაყიდვების მომსახურების ორგანიზაციის შერეულ ფორმებს გააჩნიათ უამრავი ვარიანტი, რომელიც შედგება მრავალი ელემენტის უნიკალური კომბინაციისგან ტერიტორიული, სეგმენტ-კლიენტი, პროდუქტის და ფუნქციური ტიპებიდან.

გაყიდვების განყოფილების სავარაუდო ჰიბრიდული სტრუქტურა ნაჩვენებია ნახ. 5.5.

ბრინჯი. 5.5.

გაყიდვების განყოფილების ორგანიზაციული სტრუქტურის თითოეულ ტიპს აქვს დადებითი და უარყოფითი მხარეები (იხ. ცხრილი 5.2).

სხვადასხვა ტიპის გაყიდვების დეპარტამენტის ორგანიზაციული სტრუქტურების უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები

უპირატესობები	ხარვეზები

გაყიდვების განყოფილების ორგანიზება ტერიტორიული საფუძველზე

პროდუქციის პორტფოლიოს გაყიდვების განყოფილების ორგანიზება

გაყიდვებსა და წარმოებას შორის მჭიდრო ურთიერთქმედება; კონკურენციის აღმოფხვრა მენეჯერებსა და გაყიდვების წარმომადგენლებს შორის; საწყობის მარაგების მინიმიზაცია; ბაზრის საჭიროებების ცვლილებების დინამიკის ადეკვატური შეფასება

მომხმარებელზე ორიენტაციისადმი ინტერესის შესუსტება; ზოგიერთი ფუნქციის დუბლირება; ლოჯისტიკასთან დაკავშირებული პრობლემების გაჩენა (მომხმარებლისთვის სატრანსპორტო ჯგუფის შექმნას მეტი დრო სჭირდება და მოითხოვს თანამშრომლების კოორდინირებულ მუშაობას და კარგად ჩამოყალიბებულ კომუნიკაციებს); კომუნიკაციების ეფექტურობის შემცირება გაყიდვების დეპარტამენტის სხვადასხვა თანამშრომლებსა და მომხმარებელს შორის კონტაქტების საჭიროების გამო; შეიძლება იყოს განსხვავებები თანამშრომლობის კომერციულ პირობებში; კონტაქტების დიდი რაოდენობა და დროის მნიშვნელოვანი ინვესტიცია

გაყიდვების განყოფილების ფუნქციონალური ორგანიზაცია

გაყიდვების განყოფილების სეგმენტ-კლიენტის ორგანიზაცია

გაყიდვების განყოფილების სტრუქტურის არჩევის კრიტერიუმები შემდეგია:

• 1. თავად პროდუქტის თავისებურებები - პროდუქციის რაოდენობა, მისი სირთულის დონე.
• 2. პროდუქტის ბაზარზე პოპულარიზაციის სქემის თავისებურებები. აუცილებელია გაყიდვების არხის გათვალისწინება (ზარები, შეხვედრები, ვებგვერდი, ტენდერები და ა.შ.). რაც უფრო სპეციალიზირებულია გაყიდვების არხები თითოეული პროდუქტისთვის, მით უფრო დიფერენცირებული უნდა იყოს სტრუქტურა.
• 3. ტრანზაქციის ციკლის ხანგრძლივობა. ასევე აუცილებელია გაყიდვების ციკლის ხანგრძლივობის გათვალისწინება – კლიენტის მომწიფების დრო და საქონლის გაყიდვის/მიწოდების/მომსახურების გაწევის დრო. რაც უფრო მეტი დრო ეთმობა ერთ ტრანზაქციას, მით უფრო შესაფერისია მარტივი სტრუქტურა, კლიენტი ენიჭება ერთ მენეჯერს სრული ციკლისთვის.
• 4. მხარდაჭერის თავისებურებები საქონლის მომსახურების გაწევის (მიწოდების) შემდეგ. თუ ძირითადი სამუშაო იწყება გაყიდვის შემდეგ, თუ საჭიროა მიწოდებული ხსნარის ინტეგრაცია (ზედამხედველობა), იქმნება სტრუქტურა, რომელიც აკისრებს პასუხისმგებლობას ამ ფუნქციის შესრულებაზე.
• 5. გეგმავს გაყიდვების გაზრდას. თუ კომპანია ორიენტირებულია ბრუნვის გაფართოებაზე არსებული კლიენტების ხარჯზე, მაშინ ყალიბდება სტრუქტურა, რომელიც მიმართულია კლიენტთა ბაზის შენარჩუნებაზე.
• 6. პროდუქტის ბრენდინგი. როდესაც პროდუქტის ბრენდი უფრო მაღალია, ვიდრე კომპანიის ბრენდი, საჭიროა გუნდები ამ ბრენდის მხარდასაჭერად.
• 7. კომპანიის პროდუქციის პორტფელის სიგანე და მრავალფეროვნება.

კორპორატიული კულტურისა და მართვის სისტემის ტიპი. ვინაიდან თითოეულ სტრუქტურას აქვს გარკვეული მოთხოვნები სამუშაოს ორგანიზებისთვის, აუცილებელია გავითვალისწინოთ ორგანიზაციული კულტურა და კომპანიის ამჟამინდელი რესურსები.

გაყიდვების განყოფილების სრულფასოვანი სტრუქტურის ფორმირებისას აუცილებელია რამდენიმე დაკვირვება "ოქროს" წესები:

• 1. საუკეთესო გაყიდვების მენეჯერი ყოველთვის არ არის საუკეთესო გაყიდვების მენეჯერი.
• 2. გაყიდვების განყოფილების ყველა მენეჯერი, რომლის ფუნქციებსაც არ აქვს გაყიდვის ამოცანა, ამცირებს განყოფილების ეფექტურობას.
• 3. გაყიდვების ზონების დელიმიტაცია მენეჯერებსა თუ ჯგუფებს შორის უნდა იყოს ყველასთვის გასაგები და გასაგები, წინააღმდეგ შემთხვევაში ისინი არ უნდა არსებობდეს.
• 4. გაყიდვების დეპარტამენტის ყველა ანგარიში ავტომატურად უნდა გენერირებული იყოს CRM სისტემაში.
• 5. თუ გაყიდვების განყოფილებაში ახალი თანამდებობის გაჩენა არ იმოქმედებს სამ თვეში განყოფილების გაყიდვების ზრდაზე, უმჯობესია ეს თანამდებობა შეამციროთ და გაყიდვების მენეჯერი მოიწვიოთ.

გაყიდვების განყოფილებისთვის ორგანიზაციული სტრუქტურის შექმნა არ არის სტატიკური ელემენტი ორგანიზაციის განვითარებაში. ორგანიზაციული სტრუქტურა მუდმივად უნდა შეიცვალოს და ყოველთვის შეესაბამებოდეს ორგანიზაციის სტრატეგიას და ოპერაციულ გარემოს სტრუქტურის ელემენტებს შორის წინააღმდეგობების არარსებობის შემთხვევაში.

გაყიდვების განყოფილების ორგანიზაციული სტრუქტურა უნდა შეიქმნას გაყიდვების პროცესის ორგანიზების გაგების საფუძველზე და არა ადამიანების ორგანიზებაზე. ეს პრინციპი ყოველთვის არ არის დაცული პრაქტიკაში. კომპანიის გაყიდვების დეპარტამენტის ყველაზე ეფექტური სტრუქტურა საშუალებას აძლევს მას ეფექტურად იმოქმედოს გარე გარემოსთან, რაციონალურად გაანაწილოს უფლებამოსილებები და პასუხისმგებლობის სფეროები თანამშრომლებს შორის და კონცენტრირდეს მათი ძალისხმევა ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად.

ნებისმიერი კომერციული საწარმოს დაწყების პერიოდში, როგორც წესი, ბიზნესის მფლობელი არის ჩართული გაყიდვებში. და ეს სავსებით ბუნებრივია: სწორედ მას აინტერესებს თავისი საწარმოს „გადარჩენა“, ჩამოყალიბება და განვითარება, ამიტომ ის იღებს კლიენტების მოზიდვის ფუნქციებს.
თუ კომერციული პროექტის მფლობელი ვერ აყალიბებს საწყის კლიენტურ ბაზას, აზრი არ აქვს მისი კომპანიის მომავალ ბედზე ლაპარაკს - შეგვიძლია ვივარაუდოთ, რომ ასეთი კომპანია არ არსებობს. თუ არიან მომხმარებლები და მათი რიცხვი სტაბილურად იზრდება, სამუშაოს მოცულობაც იზრდება. ეს ნიშნავს, რომ არის ბევრი ადმინისტრაციული საკითხი, რომელიც გადასაწყვეტია და ეს უნდა მოხდეს სისტემატურად და არა დროდადრო. მენეჯერი მარტო ვერ უმკლავდება ყველა ამ ამოცანას, შესაბამისად, საჭირო იქნება პერსონალის გაზრდა: არა მხოლოდ თანამშრომლები დაჭირდებათ შეკვეთების მისაღებად, დამუშავებისა და შესრულებისთვის, არამედ მენეჯერები, რომლებსაც გადაეცემა ახალი კლიენტების მოზიდვის ფუნქციები. კომპანიის წინაშე დადგება ახალი მიზანი - გაყიდვების დეპარტამენტის შექმნა და ორგანიზება.

გაყიდვების განყოფილების შექმნა კომპანიის მფლობელისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა

ბევრი დამწყები ბიზნესმენის ტიპიური შეცდომა არის გაყიდვების განყოფილების ხელმძღვანელების პასუხისმგებლობის დატოვება. შედეგად, ვითარება, როგორც წესი, შემდეგნაირად ვითარდება: ადრე მოზიდული კლიენტები, სულ მცირე, საშუალებას აძლევს კომპანიას, როგორც ამბობენ, გარკვეული დროით დარჩეს და მოგებაც კი მიიღოს. მაგრამ ბიზნესის დამფუძნებელს არ აქვს საკმარისი დრო არა მხოლოდ ახალი მომხმარებლების მოსაზიდად, არამედ ძველებთან ურთიერთობის შესანარჩუნებლად და გასაძლიერებლად. მომხმარებელთა ლოიალობა მცირდება და გარკვეული პერიოდის შემდეგ ისინი წყვეტენ თანამშრომლობას.
როგორც ამბობენ, წმინდა ადგილი ცარიელი არ რჩება: სადაც მოქმედების დრო არ გაქვს, ჩნდებიან კონკურენტები. ძალიან ხშირად, მათ როლს ასრულებენ ადგილობრივი კომპანიები, რომლებიც აქტიურად ფართოვდებიან, ან ფედერალური კომპანიების რეგიონალური წარმომადგენლობები. პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ მათ ყოველთვის ჰყავთ ინიციატივა და ამბიციური ადამიანი თავიანთ პერსონალში, რომელიც პასუხისმგებელია გაყიდვების სრულფასოვანი განყოფილების ეფექტური მუშაობის კოორდინაციაზე და მისი შემოსავალი პირდაპირ დამოკიდებულია მოზიდული კლიენტების რაოდენობაზე და მათგან მიღებულ შეკვეთებზე.


სიტუაციის შეფასების შემდეგ, ასეთი მენეჯერი იყენებს სქემას, რომელიც არაერთხელ იქნა გამოცდილი პრაქტიკაში და მართლაც ეფექტურია. დამწყებთათვის არის კომპანია N, რომელიც არც თუ ისე დაინტერესებულია კლიენტებთან შეხვედრებით და პირადი კონტაქტებით - იდეალური სამიზნეა უფრო ენერგიული და სამეწარმეო კონკურენტის თავდასხმისთვის. სინქრონიზებული მიმართავს N მომხმარებელს, გვთავაზობს უფრო ხელსაყრელ პირობებს, იყენებს პირადი ხიბლის პოტენციალს - და პრობლემა მოგვარებულია: თქვენზე გადავიდა კლიენტების 30–50%, გაყიდვების გეგმა გადააჭარბა, ბონუსები მიიღეს და პერსპექტივები. შემდგომი განვითარება აშკარაა.
რა ხდება ამ დროს კომპანია N-თან?
ის ფაქტი, რომ მან დაკარგა კლიენტების 50%, ნიშნავს, რომ მისი ბრუნვა უბრალოდ არ დაეცა, ის ჩამოინგრა და, სავარაუდოდ, ზარალი გარდაუვალია. თითქმის შეუძლებელია დაკარგული მომხმარებელთა ბაზის აღდგენა, როდესაც ბაზარზე უკვე მოქმედებენ უფრო აქტიური და წარმატებული კონკურენტები. ბიზნესის მფლობელი, რომელიც კვლავ რჩება მთავარ გამყიდველად, წარუმატებლად ხარჯავს დროსა და ენერგიას ფულის ქრონიკულ ნაკლებობასთან ბრძოლაში, რაც იმას ნიშნავს, რომ მას არ აქვს დრო, რომ კვლავ შეავსოს მომხმარებლების რიგები. გაიხსენეთ ცნობილი კოზმა პრუტკოვის აფორიზმი: ”თქვენ არ შეგიძლიათ აითვისოთ უკიდეგანობა”. ამ შემთხვევაში, ეს სიტყვები ყველაზე ზუსტად განსაზღვრავს იმის არსს, რაც ხდება. საქმეები გროვდება, დაღლილობა გროვდება და როგორც კი მეწარმე ცოტას მოდუნდება, დანებდება, შეუძლია დაემშვიდობოს ბიზნესს.


დასკვნა ნათელია: გაყიდვების განყოფილების ორგანიზება, მისი თანამშრომლებისთვის კლიენტების მოძებნისა და მოზიდვის უფლებამოსილების დელეგირება და ასეთი განყოფილების სისტემატური კონტროლი - ეს არის ის ზომები, რომლებიც გენერალურმა დირექტორმა უნდა მიიღოს, თუ ის ნამდვილად შორსმჭვრეტელი ბიზნესმენია. ავითარებს თავის საწარმოს.
გაყიდვების განყოფილების ორგანიზება: რჩევა პრაქტიკოსებისგან
გაყიდვების განყოფილების მუშაობის ორგანიზება რთული პროცესია, რომელიც ვითარდება საკუთარი კანონების შესაბამისად და მოითხოვს მნიშვნელოვანი წესების დაცვას. ზოგიერთი ბიზნესმენი ცდილობს (როგორც იტყვიან თავიდან) ერთი-ორი თანამშრომლის დაქირავებით შემოიფარგლოს. ისინი დაახლოებით ასე მსჯელობენ: „ვნახოთ, როგორ განვითარდება მოვლენები. მათ შეუძლიათ გაუმკლავდნენ ამას, რაც იმას ნიშნავს, რომ ისინი საკმარისია. თუ არა, ჩვენ წავიყვანთ სხვებს. ” დაუყოვნებლივ გაფრთხილებთ: ნახევრად ზომები არ მოგცემთ სასურველ შედეგს.
პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ განყოფილებაში პერსონალის მინიმალური სტაბილური რაოდენობა არის ხუთი რიგითი თანამშრომელი პლუს გენერალური მენეჯერი (ხელმძღვანელი). ეს არის გაყიდვების განყოფილების ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელიც არაერთხელ იქნა გამოცდილი პრაქტიკაში. ყველა ადამიანი, ვინც სცადა თავი ბიზნესმენად (წარმატებულად თუ არა), იტყვის, რომ პოტენციურ კლიენტთან დაკავშირება სულაც არ არის შეკვეთის მიღებას: საშუალოდ, ყოველ 25 კონტაქტზე 1 გარიგება იდება. გარდა ამისა, ყველა ადამიანი, ვინც მენეჯერად იწყებს მუშაობას, არ აღწევს წარმატებას და შედეგად, ბევრი ტოვებს.
სწორედ ამიტომ აუცილებელია თანამშრომლების დაქირავება, რომელიც შეესაბამება საშუალო სტატისტიკურ მაჩვენებლებს, ან კიდევ უკეთესი, მეტი, რათა ბუნებრივმა გაფუჭებამ ხელი არ შეუშალოს თქვენი კომპანიის მუშაობას. ცდილობს შემოიფარგლოს დასაქმებულთა მინიმალური რაოდენობით, კომპანიის მფლობელი ემსგავსება „ოპტიმისტს“, რომელიც უფსკრულზე გადახტომისას მოელის, რომ ჯერ მანძილის მეხუთედს დაფარავს და მხოლოდ ამის შემდეგ...

თავად ჩაატარეთ გაყიდვების დეპარტამენტის ექსპრეს აუდიტი 23 კრიტერიუმის გამოყენებით და განსაზღვრეთ გაყიდვების ზრდის წერტილები!

ჩაატარეთ აუდიტი

გაყიდვების განყოფილების სათანადო ორგანიზებით, რომელიც შედგება სპეციალისტებისგან, რომლებმაც გაიარეს სპეციალური ტრენინგი, შეგიძლიათ მიაღწიოთ დაგეგმილ შედეგებს უმოკლეს დროში და მიიტანოთ რეალური მოგება კომპანიისთვის.
გაყიდვების განყოფილების ტიპიური სტრუქტურა ასეთია: იერარქიული კიბის ქვედა საფეხურს უკავია 5 (ან მეტი) რიგითი მენეჯერი, რომლებიც ექვემდებარებიან დეპარტამენტის უფროსს. ეს უკანასკნელი, თავის მხრივ, ექვემდებარება საწარმოს კომერციულ დირექტორს, რომელიც ანგარიშვალდებულია მხოლოდ აღმასრულებელი და გენერალური დირექტორების წინაშე. ორი განყოფილების ხელმძღვანელის - კომერციული დირექტორისა და დეპარტამენტის უფროსის არსებობა შესაძლებელს ხდის დაგეგმვის, კონტროლის და სხვა ადმინისტრაციული ფუნქციების მაქსიმალურად ეფექტურად უზრუნველყოფას. გარდა ამისა, ასეთი სტრუქტურა იყენებს ურთიერთშემცვლელობის პოტენციალს: თუ რომელიმე უფროსი არ არის, განყოფილება არ რჩება "უთავო".


თქვენ შეგიძლიათ კიდევ უფრო შორს წახვიდეთ და გააუმჯობესოთ კომერციული საწარმოს ყველაზე მნიშვნელოვანი განყოფილების სტანდარტული სტრუქტურა: პერსონალს დაუმატეთ კიდევ ერთი თანამშრომელი - ადმინისტრატორი. როგორც წესი, ეს არის ახალგაზრდა ან საშუალო ასაკის ქალბატონი, რომელიც მიდრეკილია ადმინისტრაციული სამუშაოს შესრულებაზე და იცის როგორ შეასრულოს რუტინული სამუშაო დოკუმენტებით. პრინციპში, ეს არის მდივანი, რომელსაც აქვს პასუხისმგებლობის გაფართოებული სპექტრი: ყველა მენეჯერისთვის საჭირო დოკუმენტების მომზადება და შესრულება (სტანდარტული კომერციული წინადადებები, კონტრაქტები, გადასახადები, ინვოისები, შესრულებული სამუშაოს სერთიფიკატები და ა.შ.); ელექტრონულ კლიენტთა მონაცემთა ბაზაში ცვლილებებისა და დამატებების დროულად შეტანა და ა.შ.
არის თუ არა ადმინისტრატორი ღირებული თანამშრომელი? სერიოზულად?
დიახ, სერიოზულად, და ამის მრავალი კარგი მიზეზი არსებობს!
უპირველეს ყოვლისა, ის ათავისუფლებს დროს მენეჯერებს უშუალოდ კლიენტებთან მუშაობისთვის და ამავე დროს ართმევს მათ შესაძლებლობას თავი აარიდონ უშუალო პასუხისმგებლობებს დამაჯერებელი საბაბით.
მეორეც, ის იხსნის კომპანიას არასწორად შედგენილი ან ცუდად შესრულებული დოკუმენტების, დაკარგული ან დაზიანებული მონაცემთა ბაზების პრობლემებისგან.
წესრიგი არის მთავარი, რაც ემატება გაყიდვების განყოფილების მუშაობას, თუ მას ჰყავს ადმინისტრატორი.


შესაფერისი ადმინისტრატორის პოვნა ბევრად უფრო ადვილია, ვიდრე გაყიდვების მენეჯერის პოვნა. ასეთი თანამშრომლის ხელფასი ბიზნესმენებზე საგრძნობლად ნაკლებია. ეს იწვევს სხვა დანაზოგს: კვალიფიციური, მაღალანაზღაურებადი მენეჯერებისთვის დოკუმენტებზე მუშაობისგან თავისუფალი დრო უფრო რაციონალურად იხარჯება. გამოდის, რომ ადმინისტრატორის შენარჩუნების ხარჯები ანაზღაურდება დამატებითი კონტრაქტებით.
ადმინისტრატორი შეიძლება იყოს სასარგებლო თუნდაც გაყიდვების განყოფილების მინიმალური პერსონალით, რომელიც შედგება ორი ან სამი მენეჯერისა და უფროსისგან. ამ განყოფილების არსებობა ყველაზე მომგებიანია დიდ კომპანიებში, სადაც ათამდე ან მეტი მენეჯერი მუშაობს და ასევე არის ორი ან სამი დეპარტამენტის ხელმძღვანელი.
გაყიდვების განყოფილების ტიპიური სტრუქტურა, რომელსაც ავსებს ადმინისტრატორი, თითქმის იგივე გამოიყურება, როგორც ზემოთ მოცემული, მცირედი განსხვავებით: მენეჯერებიც და ადმინისტრატორიც ექვემდებარებიან განყოფილების ხელმძღვანელს.
© კონსტანტინე ბაკშტი, Baksht Consulting Group-ის გენერალური დირექტორი.

გაყიდვების განყოფილების მშენებლობის ტექნოლოგიის სწრაფად დაუფლებისა და დანერგვის საუკეთესო საშუალებაა კ.ბაკშტის ტრენინგზე დასწრება გაყიდვების მენეჯმენტზე „გაყიდვების სისტემა“.

ალექსანდროვი სერგეი ალექსანდროვიჩი,

შპს პროფროსტის გენერალური დირექტორი,

ალისვიაკ ვიქტორ ევგენევიჩი,

შპს პროფროსტის საკონსულტაციო განყოფილების უფროსი

გაყიდვების განყოფილება რეალურად, თეორიულად და შესაძლებლობები პრაქტიკაში

(სტრუქტურა როგორიც არის და როგორიც უნდა იყოს).

...Რეალობაში.

რუსული კომპანიების აბსოლუტურ უმრავლესობაში გაყიდვების განყოფილებადაკარგა ძირითადი ფუნქცია - გაყიდე, და გახდა 70-დან 80 პროცენტამდე მომხმარებელთა მომსახურების განყოფილება.

რა განსხვავებაა და როგორ ხდება ეს წარმატებით განვითარებად კომპანიებში?

Როგორც არის.

კომპანია სწრაფად იზრდება, გაყიდვები იზრდება 10 წლის განმავლობაში. მენეჯმენტი ზრუნავს მიწოდებაზე, შესყიდვებზე, წარმოების განვითარებაზე, ანუ უშუალოდ პროდუქტზე.

კომპანიის მენეჯმენტი, რა თქმა უნდა, დაინტერესებულია გაყიდვებით და მათი გაზრდით, მაგრამ ცოტას აკეთებს თავად გაყიდვების პროცესის ასაშენებლად, მენეჯერების კვალიფიკაციაზე დაყრდნობით.

გაყიდვების განყოფილება დაკავებულია ახალი კლიენტების მოძიებით. და მზარდი ბაზარი ამაში ეხმარება.

არსებული კლიენტების ბაზის მატებასთან ერთად, პროპორციულად იზრდება მათი მომსახურების მოცულობა. მენეჯერები თავად წყვეტენ კლიენტის ყველა პრობლემას. ამ მდგომარეობაში, მომხმარებელთა მომსახურების ყველა პროცესი კონცენტრირებულია გაყიდვების განყოფილებაში.

ამის შედეგად, კომპანიის ცხოვრების 2-3-ე წელს, ერთი ან ორი "ვარსკვლავური" მენეჯერი, რომელსაც ხელში აქვს მთელი მომხმარებელთა ბაზა და იცნობს მომწოდებლებს, ხსნის საკუთარ მსგავს ბიზნესს...

გეპატიჟებით გაეცნოთ ფუნქციების ბლოკებს, რომლებიც შესრულებულია ტიპიური გაყიდვების განყოფილებაში.

ბლოკების გაშიფვრა მოცემულია ტექსტის ბოლოს.

გაყიდვების დეპარტამენტის მიერ და/ან დაკავშირებული ფუნქციების ბლოკები.

Შენიშვნა.

ფუნქცია არის მოქმედება, მაგალითად: „ფაქსის გაგზავნა“, კომერციული წინადადების დაწერა.

ფუნქციების ბლოკი - რამდენიმე ქმედება (ფუნქცია) დაკავშირებული მნიშვნელობით, მაგალითად: „კლიენტის დარეკვა“, „გადაწყვეტილების მიმღებიდან გასვლა“ (გადაწყვეტილების მიმღები), „საინფორმაციო წერილის გაგზავნა“.

სწრაფი კვლევაც კი გვიჩვენებს, რომ 12 ბლოკიდან მხოლოდ 3 პირდაპირ ეხება გაყიდვებს. დარჩენილი სამუშაო ეხება ან მომხმარებელთა მომსახურებას ან გაყიდვების განყოფილებას. ანუ 40%-დან 70%-მდე გაყიდვების განყოფილების თანამშრომლები საერთოდ არ არიან დაკავებული გაყიდვებით და კომპანიის მენეჯმენტის თანხმობით!

მოდით შევხედოთ გაყიდვების დეპარტამენტის ყველაზე გავრცელებულ სტრუქტურებს.

მიუხედავად ბიზნესების დიდი რაოდენობისა, სინამდვილეში თქვენ უნდა გაუმკლავდეთ გაყიდვების განყოფილების საკმაოდ მარტივ ორგანიზაციას.

Შენიშვნა.

ROP - გაყიდვების განყოფილების უფროსი.

ყველაზე ხშირად შეგიძლიათ შეხვდეთ გაყიდვების განყოფილებაში სამუშაოს ნაწილობრივ (თავდაპირველ) დაყოფას, რაც ბუნებრივად ხდება.

Მაგალითად:

მენეჯერების დაყოფა ტერიტორიული საფუძვლების ან პროდუქციის ასორტიმენტის მიხედვით.

მენეჯერის გამოყოფა მივლინებისთვის ან წარმდგენი მენეჯერის.

გაყიდვების განყოფილებაში დისპეტჩერის ან მენეჯერის თანამდებობის დანერგვა შემომავალი „მარტივი“ შეკვეთების მისაღებად.

როგორც წესი, ეს ხდება ობიექტური გარემოებების ზეწოლის ქვეშ, როდესაც ეს აშკარა ხდება როგორც ლიდერისთვის, ასევე მენეჯერებისთვის.

ტრადიციული გაყიდვების განყოფილებების უპირატესობები:

1. წმინდა სტრუქტურა (ყველა აკეთებს ამას).

2. კომპანიის განვითარების პირველ ეტაპზე კონკრეტული სპეციალისტის მოთხოვნილება გაურკვეველია (ან ძნელი გამოსათვლელია) (ამიტომ თანამშრომლები ხშირად აკეთებენ ყველაფერს).

მინუსები:

1. თითოეული თანამშრომელი გენერალისტია, ამიტომ მისი წასვლისას წარმოიქმნება სამუშაოს უზარმაზარი „ხვრელი“, რომლის „ჩამოტვირთვა“ მაშინვე შეუძლებელია.

2. მრავალმხრივობა წარმოქმნის კონკურენტებს (ვიცოდეთ „ყველა წვრილმანი“, მარტივია საკუთარი ბიზნესის წამოწყება).

3. შეცდომები სამსახურში (არავინ ვერ უმკლავდება ყველა საქმეს: გაყიდვებიც და დოკუმენტების მართვაც ერთნაირად კარგია).

4. შრომის დაბალი პროდუქტიულობა (სხვადასხვა სახის სამუშაოზე მუდმივი გადართვის გამო).

ორგანიზაციებში სახსრებისა და სამუშაო დროის გაუმართლებელი ხარჯვის 3 ძირითადი მიზეზი არსებობს.

5. გაბერილი სახელფასო ფონდი (WF), ვინაიდან ჩვენ ვიხდით ყველაზე მაღალ ტარიფს სხვადასხვა კვალიფიკაციის მქონე სამუშაოზე.

6. სირთულეები თანამშრომლის მუშაობის და მოტივაციის შეფასების კრიტერიუმებში. მრავალფეროვანი სამუშაოს დროს თქვენ უნდა გამოიყენოთ ან ინტეგრალური შეფასება (მოგების პროცენტი, ბრუნვა, რომელიც არასწორია), ან მრავალკრიტერიუმიანი შეფასება, რომლის აღქმაც ძნელია (დასაქმებულები, როგორც წესი, ფიქრობენ ასეთ სიტუაციაში, რომ ატყუებენ). .

გარდა ამისა, ასეთი აქტივობებით თანამშრომელი შეეცდება აკეთოს მისთვის უფრო გასაგები, მარტივი და უკეთესი სამუშაო და არა ის, რაც საჭიროა.

7. სირთულეები ასეთი სტრუქტურის მართვაში, ვინაიდან თანამშრომელთა საქმიანობა და მათი პასუხისმგებლობის სფერო არ არის გამჭვირვალე.

გაყიდვების განყოფილების რომელი სტრუქტურა იქნება სწორი?

... Თეორიულად

”არაფერია უფრო პრაქტიკული, ვიდრე კარგი თეორია”!

აინშტაინი

როგორ უნდა იყოს.

ასე გამოიყურება სწორი. იგი მოიცავს მხოლოდ იმ ფუნქციების ბლოკებს, რომლებიც უშუალოდ მონაწილეობენ გაყიდვების პროცესში. ყველაფერი დანარჩენი არის მომსახურების სტრუქტურები, რომლებთანაც გაყიდვების დეპარტამენტი უნდა ურთიერთობდეს.

Შენიშვნა.

გუნდის ლიდერები მხოლოდ გაყიდვების მენეჯერების გარკვეულ რაოდენობას ეცნობიან.

ფუნქციური ბლოკის ამოცანები

	ფუნქციური ბლოკები	მოგვარებული პრობლემები გაყიდვების განყოფილებაში
	გაყიდვების განყოფილების მენეჯმენტი	ანგარიშვალდებულების მართვა მართეთ ბიზნეს გაყიდვების პროცესი
		პირდაპირი ურთიერთქმედება კლიენტთან გარიგების დასადებად
	დოკუმენტის ნაკადი	ქაღალდის დოკუმენტაციასთან და/ან მსგავს ქმედებებთან მუშაობა CRM-ში
	პერსონალის დაქირავება, ადაპტაცია და განვითარება	ინტერვიუების ჩატარება, სტაჟიორების ჩაბარება და თანამშრომელთა სამუშაო ტრენინგი
	მარკეტინგული საქმიანობა	ბაზრის შესახებ ინფორმაციის შეგროვება, მისი ანალიზი, რეკომენდაციების გაცემა. მონაცემთა ბაზის შექმნა ახალი კლიენტების მოსაძებნად.
	უზრუნველყოს საინჟინრო დახმარება კლიენტის ტექნიკური პრობლემების გადასაჭრელად	ტექნიკური კონსულტაციის გაწევა გაყიდვის დროს და გაყიდვის შემდგომ პერიოდში
	Აღრიცხვა	საბანკო ამონაწერების მიწოდება, შერიგების ანგარიშები და ა.შ.
	Მიწოდება	მოძებნეთ დაკარგული ასორტიმენტი ძირითადი შეკვეთისთვის
	ლოგისტიკის დეპარტამენტი	მოძებნეთ ტრანსპორტი გადაზიდვისთვის
	ახალი მითითების, კომერციული და ტექნიკური ინფორმაციის დანერგვა და მისი კორექტირება	განაახლეთ ინფორმაცია (მაგალითად, ფასების სიები).

შესაძლებელია თუ არა პრაქტიკაში ასეთი სტრუქტურის აშენება?

რა თქმა უნდა, დიახ"! ეს არის არსებული გაყიდვების გუნდის მაგალითი ჩვენი ერთ-ერთი კლიენტისგან. გაყიდვების განყოფილების არასაჭირო ფუნქციებისგან გათავისუფლებამ საშუალება მოგვცა, გაყიდვები გაგვეზარდა პირველ კვარტალში 24%-ით!

გაყიდვების განყოფილების სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

1. თქვენ უნდა იჯდეთ, იფიქროთ, გასცდეთ სტერეოტიპებს (საკუთარი და ბაზარი), რადგან ბევრად უფრო ადვილია ამის გაკეთება „როგორც ყველა“.

2. ჩვენ უნდა ავიღოთ მენეჯმენტი და დავთმოთ ოცნებები: „როგორ ვიპოვოთ ნორმალური გაყიდვების მენეჯერი და შემდეგ ვიცხოვროთ“ და „ჯადოსნური“ მოტივაციის აბი.

ასეთი გაყიდვების სტრუქტურის უპირატესობები (პრინციპების შესაბამისად FUNKD):

1. შრომის პროდუქტიულობა იზრდება (კონვეიერი ყოველთვის აწარმოებს/გაყიდის/მომსახურებას უფრო და უფრო ეკონომიურად გამოიმუშავებს, ვიდრე ინდივიდუალური მომსახურება) და სამუშაოში შეცდომების რაოდენობა მცირდება.

2. შეძლებისდაგვარად მცირდება ადამიანურ ფაქტორზე დამოკიდებულება (სპეციალიზაციის შემოღებით უფრო ადვილია პერსონალის ძებნა, დაქირავება და მომზადება).

3. თანამშრომელთა (ასევე განყოფილებებისა და განყოფილებების) საქმიანობა გამჭვირვალე ხდება, ვინაიდან თითოეულის პასუხისმგებლობის სფეროები ნათელია.

4. გასაგებია, როგორ უნდა შეაფასონ თანამშრომლები და რაში გადაიხადონ. ამ შემთხვევაში შეფასების კრიტერიუმები მკაფიოა და ხელფასები არ არის გაბერილი.

5. ზრდის მთლიანი გაყიდვების სისტემის კონტროლს და მართვადობას.

...შესაძლებლობები პრაქტიკაში.

შეგახსენებთ.

გაყიდვების განყოფილების თანამშრომლები ეძებენ ახალ კლიენტებს, თან ახლავს ძველებს, ადგენენ კომერციულ წინადადებებს, დადიან შეხვედრებზე, აკონტროლებენ გადაზიდვებს, ადგენენ და აწვდიან კლიენტებს ტრანზაქციის თანმხლებ დოკუმენტაციას.

სახელმწიფო საგანმანათლებლო ფილიალი

უმაღლესი პროფესიული საგანმანათლებლო დაწესებულებები კაზანის სახელმწიფო უნივერსიტეტის სახელობის და. ულიანოვი-ლენინი ნაბერეჟნიე ჩელნიში

ეკონომიკის ფაკულტეტი

ტესტი თემაზე: "გაყიდვების მენეჯმენტი"

თემაზე: "გაყიდვების განყოფილების ორგანიზაციული სტრუქტურა"

დაასრულა: მე-3 კურსის სტუდენტი

კორესპონდენციის დეპარტამენტი გრ. 20731 წ

ბაღმანოვა ა.რ.

სამეცნიერო მრჩეველი:

ბონდარენკო ა.ნ.

შესავალი…………………………………………………………………………………………………………………………….3

თავი 1. გაყიდვების განყოფილების სტრუქტურის თავისებურებები………………………………….5

თავი 2. გაყიდვების დეპარტამენტის ორგანიზაციული სტრუქტურების სახეები………………………….10

გამოყენებული ლიტერატურის სია………………………………………………………………………………………………………………………………………………

შესავალი

როგორია გაყიდვების განყოფილების ორგანიზაციული სტრუქტურა? გარკვეული განყოფილებების ნაკრები, რომლებიც ასრულებენ გარკვეულ ბიზნეს ფუნქციებს? განყოფილებების იერარქია, რომელიც ასახავს პასუხისმგებლობისა და დაქვემდებარების დონეს?

გაყიდვების განყოფილების სტრუქტურა არის აბსოლუტურად ნებისმიერი კომპანიის ბიზნეს სტრატეგიის პირდაპირი ასახვა. გაყიდვების განყოფილების სტრუქტურა არის პირდაპირი ინსტრუმენტი ნებისმიერი ბიზნესის სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად. ოფიციალური სტრატეგიისა და სტრატეგიული მიზნების არარსებობის შემთხვევაშიც კი (რაც გასაკვირი არ არის, ახლა საკმაოდ ხშირად ხდება), გაყიდვების განყოფილების სტრუქტურიდან გამომდინარე, შეგიძლიათ გააკეთოთ გარკვეული დასკვნები კომპანიის ბიზნესის შესახებ და გაიგოთ, სად და როგორ არის გაფართოების ვექტორი. მისი ბიზნესი მიმართულია.

რთულია გაყიდვების დეპარტამენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირების ეტაპის მნიშვნელობის გადაჭარბება. ჩემი აზრით, ეს ეტაპი არის კომპანიის შემდგომი საქმიანობის ფუნდამენტური საფუძველი და ბაზარზე მისი წარმატების საფუძველი.

ცხადია, ნებისმიერი ბიზნესი იქმნება საქონლისა და მომსახურების გაყიდვით მოგების მიღების მიზნით. ზოგიერთ კომპანიას აქვს წარმოების კომპონენტის გარკვეული ფორმა, ზოგს არა, მაგრამ საბოლოოდ ორივე ყიდის საქონელს და მომსახურებას ღია ბაზარზე მაღალ კონკურენტულ გარემოში. გაყიდვების განყოფილებების მნიშვნელობა უდაოა. სხვა ბიზნეს ფუნქციების მნიშვნელობის შემცირების გარეშე, მე ხშირად ვუწოდებ ბიზნეს ელიტას გაყიდვებზე და მარკეტინგზე პასუხისმგებელ განყოფილებებს.

ამ ტესტის მიზანია მიიღოთ პასუხები შემდეგ კითხვებზე:

რატომ გჭირდებათ ორგანიზაციული სტრუქტურა გაყიდვების განყოფილებისთვის?

რა გავლენას ახდენს მის მახასიათებლებზე?

რა ტიპის ორგანიზაციული სტრუქტურები არსებობს?

როგორ შევამოწმოთ და გავაერთიანოთ ორგანიზაციული სტრუქტურა?

როგორ განვახორციელოთ ცვლილებები ორგანიზაციულ სტრუქტურაში?

როგორც თანამედროვე მენეჯმენტის გურუ პ. დრაკერმა დაწერა თავის ერთ-ერთ წიგნში, „კარგი ორგანიზაციული სტრუქტურა თავისთავად არ მოიტანს წარმატებას... მაგრამ ცუდი ორგანიზაციული სტრუქტურა წარმატებას შეუძლებელს ხდის, რაც არ უნდა კარგი იყოს ინდივიდუალური მენეჯერები“.

თავი 1. გაყიდვების დეპარტამენტის სტრუქტურის თავისებურებები

პირველი და ყველაზე მნიშვნელოვანი კითხვა, რომელზეც პასუხი უნდა გასცეთ, არის: „ჩვენ თვითონ გავყიდით თუ შვილობილი არხის მეშვეობით? იქნებ გვსურს ორივეს გამოყენება?” გაყიდვების ორგანიზების ორივე მიდგომას აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები. გაყიდვების არხის არჩევანი დიდად არის დამოკიდებული პროდუქტზე ან სერვისზე, რომელსაც ჩვენ ვაწარმოებთ. ეს ასევე დამოკიდებულია იმაზე, ვართ თუ არა პროდუქტის ან მომსახურების გამყიდველი, დეველოპერი და მწარმოებელი. რა თქმა უნდა, არის კიდევ მთელი რიგი მნიშვნელოვანი ნიუანსი, რომელიც გვიზღუდავს არჩევანში. მოდით, ოდნავ განვშორდეთ ამ შეზღუდვებს და გადავხედოთ პირდაპირი გაყიდვების არხის და პარტნიორების მეშვეობით გაყიდვების მთავარ უპირატესობებსა და ნაკლოვანებებს.

პარტნიორი არხის აშკარა უპირატესობებს შორის, პირველ რიგში, ჩავთვლიდი ბაზარზე შესვლის სიჩქარეს, ბაზრის გეოგრაფიული დაფარვის სიგანეს და რეგიონულ და ინდუსტრიულ სპეციფიკაზე ფოკუსირების უნარს. პირდაპირი გაყიდვების გამოყენებით ყველა წარმატებულ კომპანიას არ შეუძლია შექმნას საკუთარი რეგიონალური ქსელი, განავითაროს და შეინარჩუნოს იგი და ფოკუსირება მოახდინოს რამდენიმე ინდუსტრიაზე, რომლებიც გთავაზობთ უნიკალურ გადაწყვეტილებებს. და ეს აუცილებელია? საკითხის ფასი საკმაოდ მაღალია. მკაფიო პასუხი არ არსებობს. ეს დამოკიდებულია კონკრეტულ სიტუაციაზე და კონკრეტულ ბიზნესზე. თუმცა, გეოგრაფიული ზრდის, რეგიონული გაფართოებისა და რამდენიმე ინდუსტრიაზე ფოკუსირების სტრატეგიის განხორციელება, პარტნიორი არხი ალბათ ოპტიმალური გადაწყვეტაა, ყოველ შემთხვევაში პირველ ეტაპზე. რა თქმა უნდა, ყველაფერი არ არის სრულყოფილი და შვილობილი არხს აქვს თავისი ნაკლოვანებები. პარტნიორული არხის წარმატებული განვითარებისთვის აუცილებელია 2 ძირითადი ამოცანის გადაჭრა - აღმოფხვრას ფასების კონკურენცია პარტნიორებს შორის, რაც აუცილებლად იწვევს ბაზარზე დემპინგს და თავიდან აიცილოს კონფლიქტები პოტენციური მომხმარებლებისთვის ბრძოლაში. ჩამოყალიბებისთვის და მართვისთვის გვჭირდება თამაშის მკაფიო წესები, რომლებიც ყოველთვის ადვილი არ არის. რა თქმა უნდა, კონკურენტული ასპექტის სრულად ამოღება შეუძლებელია პარტნიორი არხიდან, აუცილებელია კარგი „სპორტული ფორმის“ შენარჩუნება, თუმცა კლიენტი უნდა გამოირიცხოს მისგან. კონკურენტული ასპექტი შეიძლება განხორციელდეს პარტნიორებს შორის სხვადასხვა სახის კონკურსების სახით, სადაც გამარჯვებულები მიიღებენ დამატებით ბიზნეს პრეფერენციებს.

პირიქით, პირდაპირი გაყიდვების არხი საშუალებას გაძლევთ სრულად გააკონტროლოთ ეს ასპექტები. ის ყველაზე ეფექტურია გაყიდვების სტრატეგიებისა და მარკეტინგული აქტივობების განხორციელების თვალსაზრისით. შიდა გაყიდვების გუნდი უფრო ადვილია, ვიდრე შვილობილი არხი. მისი მართვა უფრო მარტივი და ეფექტურია. პირდაპირი გაყიდვების არხში არ არის რთული კორპორატიულ კულტურასთან დაკავშირებული ასპექტების კონტროლი, გაყიდვების ტექნოლოგიები, ერთიანი მეთოდები, ბრენდინგი და ა.შ. თუმცა, რეგიონულ გაფართოებასთან და ინდუსტრიის ფოკუსირებასთან დაკავშირებული ფართომასშტაბიანი პროგრამების განხორციელებისას, ჩვენ დავინახავთ პირდაპირი არხის მთავარ მინუსებს - კვალიფიციური რესურსების ნაკლებობას, რეგიონული და ინდუსტრიული ექსპერტიზის ნაკლებობას. ამ პრობლემების დამოუკიდებლად გადაჭრის მცდელობა იწვევს პირდაპირი არხის ფლობის ღირებულების მნიშვნელოვან ზრდას. მარტივად რომ ვთქვათ, ისევ დაგვხვდება კითხვა: „იქნებ ამ პრობლემების ეფექტურად გადასაჭრელად საჭიროა მათი დელეგირება პარტნიორებზე?“

აქ ჩვენ შეგვიძლია მივაკვლიოთ შესაძლო ურთიერთობა ბიზნესის მოცულობას, გაფართოების სტრატეგიასა და გაყიდვების არხის არჩევანს შორის. რა თქმა უნდა, ეს არ არის აქსიომა, მაგრამ დიდი, აგრესიულად განვითარებადი ბიზნესები, სავარაუდოდ, გამოიყენებენ შვილობილი არხს თავიანთი მიზნების მისაღწევად. ამავდროულად, მცირე და საშუალო ბიზნესი დიდი ალბათობით გამოიყენებს პირდაპირი გაყიდვების არხს ან პირდაპირი და პარტნიორი არხების კომბინაციას რეგიონული გაფართოებისა და ინდუსტრიებზე ფოკუსირების შემთხვევაში.

კომპანიის ორგანიზაციული სტრუქტურა არის პირდაპირი ინსტრუმენტი ნებისმიერი საწარმოს სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად. შესაბამისად, გაყიდვების განყოფილების სტრუქტურა არის მარკეტინგული სტრატეგიის პირდაპირი ასახვა. ოფიციალური სტრატეგიის არარსებობის შემთხვევაშიც კი (რაც, სამწუხაროდ, დღესაც საკმაოდ ხშირად ხდება), კომპანიის ბიზნესის შესახებ გარკვეული დასკვნების გამოტანა შესაძლებელია გაყიდვების განყოფილების სტრუქტურიდან.

ჩვენი პროდუქციის გაყიდვების სისტემის შექმნისას ჩვენ დავიწყებთ იმ განყოფილების ორგანიზაციული სტრუქტურის ჩამოყალიბებას, რომელიც ჩართული იქნება გაყიდვებში. ეს სამუშაო საშუალებას მოგვცემს გავანაწილოთ პასუხისმგებლობისა და უფლებამოსილების სფეროები, ასევე განვსაზღვროთ ასეთი სტრუქტურის მუშაობის მონიტორინგის ძირითადი მექანიზმები.

რატომ გჭირდებათ ორგანიზაციული სტრუქტურა გაყიდვების განყოფილებისთვის?

ვინაიდან რუსული კომპანიების გაყიდვების ყველა განყოფილებას არ აქვს მკაფიო ორგანიზაციული სტრუქტურა, ჯერ განვსაზღვროთ, თუ რატომ არის ეს რეალურად საჭირო. ამ კითხვაზე საბოლოო პასუხის გაცემა შეუძლებელია კომპანიის თვალსაზრისით, მაგრამ ჩვენ შეგვიძლია ვცადოთ ამის გაკეთება კომპანიასთან დაკავშირებული ადამიანების სხვადასხვა ჯგუფის თვალსაზრისით:

აქციონერები (მფლობელები)- მათთვის გაყიდვების განყოფილებაში გამჭვირვალე და შინაარსიანი ორგანიზაციული სტრუქტურის არსებობა ერთგვარი გარანტიაა იმისა, რომ კომპანია შეძლებს გაყიდვების გეგმის შესრულებას, რაც ნიშნავს, რომ აქციონერებს შეუძლიათ დაგეგმილი შემოსავლის მიღებაზე იმედი ჰქონდეთ. სულ მცირე, გაყიდვების განყოფილებაში ორგანიზაციული სტრუქტურის ნაკლებობა, სავარაუდოდ, აქციონერების მიერ განიხილება, როგორც სერიოზული რისკი;

კომპანიის მენეჯერები (დირექტორები, დეპარტამენტების ხელმძღვანელები)- მათთვის გაყიდვების განყოფილების მუშაობის შედეგი მთლიანად კომპანიის საქმიანობის შედეგია, ამ მხრივ, სხვა განყოფილებების მენეჯერები დარწმუნებული უნდა იყვნენ, რომ ძალისხმევა
მათ თანამშრომლებს ექნებათ კარგი გაყიდვების მხარდაჭერით. გარდა ამისა, ხშირად მენეჯერების ხელფასები
დაკავშირებულია კომპანიის გაყიდვების მოცულობასთან და, შესაბამისად, გაყიდვების დეპარტამენტის მუშაობის შედეგებთან;

გაყიდვების დეპარტამენტის უფროსი- ზოგადად, ამისთვის მას ყველაზე მეტად საკუთარი ერთეულის ორგანიზაციული სტრუქტურა უნდა სჭირდებოდეს
მას ქონდა თანამშრომლების ეფექტურად მართვის უნარი და შედეგად, ნაკლებ დროს უთმობდა ბრუნვას და მეტ დროს მუშაობის ეფექტურობის გაუმჯობესებას;

გაყიდვების მენეჯერები- კვალიფიციური თანამშრომლისთვის, იმის გაგება, თუ რაზეა პასუხისმგებელი და რა უფლებამოსილებები აქვს
ფლობს, ვის ეცნობა და რა რესურსების გამოყენება შეუძლია, მნიშვნელოვანია ორი მიზეზის გამო. პირველ რიგში, ასეთი ინფორმაციის ფლობა
ფორმირებაში, მას შეუძლია გავლენა მოახდინოს თავისი მუშაობის შედეგებზე და, შესაბამისად, დაეყრდნოს დაწინაურებას კომპანიაში. მეორეც, ზუსტად
იმის გაგებით, თუ რაზე არ არის პასუხისმგებელი და რაზე არ აქვს უფლებამოსილება, მას აქვს შესაძლებლობა მოითხოვოს მენეჯერისგან გადაწყვეტილებები იმ საკითხების შესახებ, რომლებიც გავლენას ახდენს მისი საქმიანობის შედეგებზე. მაგალითად, თუ საქონლის გადაზიდვა ან ხელშეკრულების შესრულება დაგვიანებულია იმ მიზეზების გამო, რასაც თავად მენეჯერი ვერ აღმოფხვრის, მას აქვს სრული უფლება ეს პრობლემა „გადასცეს“ თავის მენეჯერს.

როგორც გავარკვიეთ, ადამიანთა თითოეული ჯგუფი საკუთარ ინტერესებს ხედავს ორგანიზაციულ სტრუქტურაში, ხოლო კომპანიისთვის მთლიანობაში ორგანიზაციული სტრუქტურა (მათ შორის გაყიდვების განყოფილება) უბრალოდ აუცილებელი კომპონენტია, რომლის გარეშეც კომპანიის თანამშრომლები ვერ შეძლებენ. ეფექტურად იმუშაოს. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, საჭიროა ორგანიზაციული სტრუქტურა, რათა კომპანიამ მაქსიმალურად ეფექტურად იმუშაოს.

გაყიდვების განყოფილების ოპტიმალური სტრუქტურის დასადგენად, ჯერ უნდა უპასუხოთ შემდეგ კითხვებს:

სხვა ვის შეუძლია, თქვენი კომპანიის თანამშრომლების გარდა, გაყიდოს თქვენი პროდუქცია;

როგორ იყიდება თქვენი პროდუქცია?

ვყიდით პირდაპირ თუ შუამავლების მეშვეობით?

შუამავლების მეშვეობით გაყიდვა არსებითად არის აუთსორსინგის სახეობა - გარე სპეციალისტების ან კომპანიების მოზიდვა გარკვეული ტიპის სამუშაოების შესასრულებლად. შესაძლო განსხვავება ისაა, რომ თქვენ ჩვეულებრივ იხდით შუამავლებს გაყიდვისას, ანუ მხოლოდ იმ მომენტში, როდესაც თქვენ თავად მიიღებთ ფულს. მაგრამ ამაში უცნაური არაფერია - თქვენ იხდით სამუშაოს დასრულებისას და სამუშაო ამ შემთხვევაში თქვენი პროდუქციის გაყიდვაა.

მთავარი განსხვავება შუამავლების მეშვეობით გაყიდვასა და უშუალოდ კლიენტზე გაყიდვას შორის არის ის, რომ პირველ შემთხვევაში თქვენ ყოველთვის არ გაქვთ სრული კონტროლი იმაზე, თუ ვის და როგორ იყიდება თქვენი პროდუქტი. შესაბამისად, ეს ამცირებს კლიენტებისგან ინფორმაციის მიღების უნარს იმის შესახებ, თუ რამდენად აკმაყოფილებს თქვენი პროდუქტები მათ საჭიროებებს.

ახლა, როცა გაანალიზეთ შუამავლების მეშვეობით გაყიდვის დადებითი და უარყოფითი მხარეები და დაასკვნეთ, რომ პარტნიორობის ვარიანტი უფრო ეფექტური და მომგებიანი იქნება თქვენი კომპანიისთვის, დროა გადახვიდეთ უფრო კონკრეტულ საკითხზე.

ვის შეუძლია გაყიდოს თქვენი პროდუქცია თქვენი კომპანიის გარდა?

თუ თქვენი პროდუქტი ფართოდ არის ცნობილი ბაზარზე და აქვს სტაბილური მოთხოვნა, მაშინ არ გაგიჭირდებათ ამ კითხვაზე პასუხის გაცემა, რადგან, სავარაუდოდ, სხვადასხვა კომპანიები რეგულარულად დაგიკავშირდებიან თქვენი პროდუქციის შემდგომი გაყიდვისთვის. თუ სიტუაცია არც ისე ვარდნაა, მაშინ, ალბათ, ჯერ მოგიწევთ იმ კომპანიების იდენტიფიცირება, რომლებიც შეიძლება გახდნენ თქვენი გაყიდვების პარტნიორები და შემდეგ (და ეს დაგეხმარებათ შეამოწმოთ თქვენი დასკვნების სიზუსტე) იმის გარკვევა, თუ რატომ არ არის ამ კომპანიებს ჯერ ” რიგში თქვენს კართან.

ბრინჯი. 2. პირდაპირი და შუამავლების მეშვეობით გაყიდვის უპირატესობები

თავი 2. გაყიდვების განყოფილების ორგანიზაციული სტრუქტურების სახეები

თქვენი პროდუქციის გაყიდვის სპეციფიკა განისაზღვრება:

სამიზნე აუდიტორიის ზომა- რამდენი კლიენტი შეიძლება გახდეს პოტენციურად თქვენი პროდუქციის მყიდველი;

რეალური მყიდველების ლოკალიზაციის სიმარტივე- ანუ რამდენი საწყისი კონტაქტი გჭირდებათ იმისათვის, რომ მიიღოთ დაინტერესებული მყიდველების გარკვეული რაოდენობა;

იმ დოკუმენტების რაოდენობა, რომლებიც უნდა მომზადდეს გაყიდვის ოფიციალურად,- რა დამატებითი ცოდნაა საჭირო თქვენს კომპანიასა და კლიენტს შორის ურთიერთობის ფორმალიზებისთვის და რამდენი დრო დასჭირდება ამას;

გაყიდვების სხვადასხვა ეტაპზე საჭირო კვალიფიკაციის დონე- მაგალითად, სავსებით შესაძლებელია, რომ საშუალო სკოლის ცოდნა საკმარისი იყოს პირველი კონტაქტის დასამყარებლად, მაგრამ მიწოდების ხელშეკრულების პირობების განხილვა მოითხოვს თქვენი კომპანიის გენერალური დირექტორის ჩართვას;

მომხმარებელთა სეგმენტების სპეციფიკა - მაგალითად, თუ ყიდით აღჭურვილობას, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას სხვადასხვა ინდუსტრიაში, მაშინ სავსებით შესაძლებელია, რომ დაგჭირდეთ მაღალკვალიფიციური სპეციალისტები თითოეულ ინდუსტრიაში, როგორც კლიენტის მხრიდან ნდობის დონის ასამაღლებლად, და სპეციალური ინდუსტრიის ცოდნის საჭიროებიდან გამომდინარე;

თქვენი პროდუქციის ასორტიმენტის სპეციფიკა - მაშინაც კი, თუ კლიენტი თქვენგან ერთდროულად ყიდულობს მანქანებს და მომსახურებას მათთვის
ტექნიკური სამსახური, მას ნაკლებად სავარაუდოა, რომ დაიჯეროს, რომ ერთი და იგივე სპეციალისტი კარგად ერკვევა ორივე საკითხში;

თქვენი პროდუქციის მოხმარების სპეციფიკა - მაგალითად, თუ საკომუნიკაციო მომსახურების გაყიდვისას გადახდა ხდება ყოველთვიურად, მაშინ ეს კონკრეტულ მოთხოვნებს აკისრებს კომპანიას, რომელიც გადაწყვეტს გახდეს შუამავალი.

მიღებული ყველა ინფორმაციის საფუძველზე, ჩვენ განვიხილავთ, თუ როგორ შეიძლება იყოს ორგანიზებული გაყიდვების განყოფილება ორგანიზაციულად და რომელ შემთხვევებში რომელი ვარიანტია უფრო შესაფერისი.

გაყიდვების გუნდის მარტივი სტრუქტურა უმარტივესი ფორმით, ყველა თქვენი პოტენციური მომხმარებელი დაინტერესებულია თქვენი პროდუქციის სრული ასორტიმენტით და თქვენი პროდუქტები არ არის ისეთი რთული, რომ ერთმა ადამიანმა ვერ გაუმკლავდეს მას კარგად. ასეთი სტრუქტურების მაგალითები ნაჩვენებია ნახ. 3.

ბრინჯი. 3. გაყიდვების დეპარტამენტის მარტივი სტრუქტურა

ამ შემთხვევაში, გაყიდვების თითოეული მენეჯერი პასუხისმგებელია ყველა პროდუქტის გაყიდვაზე. ეს კარგია მენეჯერისთვის - მას ყოველთვის აქვს შესაძლებლობა შესთავაზოს კლიენტს რაც შეიძლება ფართო სპექტრი, კლიენტისთვის კი კარგია - ერთ ადამიანს შეუძლია უთხრას მას თქვენი კომპანიის ყველა პროდუქტის შესახებ.

ამ სტრუქტურის მთავარი უპირატესობა მისი სიმარტივეა. მას ხშირად იყენებენ მსხვილ მწარმოებელ კომპანიებში, რომლებიც ბაზარზე სთავაზობენ ერთგვაროვან პროდუქტებს, რომლებიც განკუთვნილია ძალიან კონკრეტული მომხმარებლის სეგმენტისთვის.

გაყიდვების სპეციალიზაცია პროდუქტის ან მომხმარებელთა ჯგუფების მიხედვით

რა უნდა გააკეთოს, თუ:

ერთი ან მეტი პროდუქტის ჯგუფი მოითხოვს სპეციალურ, სიღრმისეულ ცოდნას საგნის სფეროში - მაგალითად, თუ ყიდით
ერთდროულად საყოფაცხოვრებო ტექნიკა და კომპიუტერი;

პოტენციური კლიენტები იყოფა რამდენიმე სეგმენტად, რომელთაგან თითოეული მოითხოვს მუშაობის სპეციფიკურ მეთოდებს - მაგალითად, სამთავრობო უწყებებს და მცირე ბიზნესს?

თითოეულ შემთხვევაში აუცილებელია გადაწყვეტილების მიღება იმის თაობაზე, გამოიყოს თუ არა ცალკე თანამშრომელი კონკრეტულ პროდუქციის ხაზზე სამუშაოდ ან კონკრეტული მომხმარებლის სეგმენტზე. ორგანიზაციული სტრუქტურის მაგალითი, სადაც ორივე ტიპის სპეციალობაა წარმოდგენილი, ნაჩვენებია ნახ. 4.

ბრინჯი. 4. სპეციალიზაცია პროდუქტის ან მომხმარებელთა ჯგუფების მიხედვით

იგივე შემთხვევა ეხება გაყიდვების მენეჯერების სპეციალიზაციას გეოგრაფიულ საფუძველზე - ყველაზე გავრცელებული სპეციალიზაცია კომპანიებში, რომლებიც ახორციელებენ თავიანთ საქმიანობას ფედერალურ ან საერთაშორისო დონეზე. ხშირად, მენეჯერებს, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან გაყიდვებზე გარკვეულ რეგიონში, თავიანთ დაქვემდებარებაში ჰყავთ მენეჯერები, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან პროდუქციის ჯგუფების გაყიდვებზე. ბოლო მაგალითი გვიჩვენებს, რომ მომხმარებელთა რეგიონალური სეგმენტები უფრო მეტად განსხვავდება, ვიდრე კონკრეტული პროდუქტის მომხმარებელთა სეგმენტები.

ზოგიერთი მენეჯერის სპეციალიზაციის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები მომხმარებელთა სხვადასხვა სეგმენტში მოცემულია ცხრილში. 4.

ცხრილი 4
სპეციალიზაციის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები პროდუქტის ან მომხმარებელთა ჯგუფების მიხედვით

უპირატესობები	ხარვეზები
ნაკლები დრო დაიხარჯება მენეჯერის მომზადებაზე და მენეჯერის უფრო ღრმა ცოდნა პროდუქტის ან/და ბაზრის შესახებ. უფრო ინტენსიური მუშაობა კონკრეტულ პროდუქტზე ან სეგმენტზე. მკაფიოდ განსაზღვრული პასუხისმგებლობა კონკრეტული ტიპის პროდუქტის გაყიდვაზე.	დამატებითი პერსონალის ხარჯები. Სამუშაო თანსეგმენტი ან კონკრეტული პროდუქტის გაყიდვა დამოკიდებულია მუშაობამხოლოდ რამდენიმე მენეჯერი. კლიენტმა უნდა იმუშაოს თქვენი კომპანიის რამდენიმე წარმომადგენელთან.

სპეციალიზაცია გაყიდვების ეტაპების მიხედვით

ხშირად ჩნდება სიტუაცია, როდესაც, მაგალითად, ახალი პროდუქტის პოპულარიზაციისთვის, საჭიროა ტელეფონით კომუნიკაცია მომხმარებელთა დიდ რაოდენობასთან, რათა მათი 1% მაინც დათანხმდეს პროდუქტის უკეთ გაცნობას. თუ ასეთ სამუშაოს ასრულებს ერთი თანამშრომელი, მაშინ მას, სავარაუდოდ, არაუმეტეს 5 საათისა დასჭირდება პროდუქტის პრეზენტაციის ჩატარება. % დრო და, შესაბამისად, პრეზენტაციის ხარისხი ნაკლებად სავარაუდოა, რომ იყოს საუკეთესო, რადგან სინამდვილეში ეს არ არის ამ თანამშრომლის მთავარი სამუშაო.

ასეთ შემთხვევებში უფრო ეფექტურია გაყიდვების პროცესის ორ ნაწილად დაყოფა:

კლიენტის ძიებიდან პროდუქციის გაცნობაზე კლიენტის თანხმობამდე (ტელემარკეტინგი);

პრეზენტაციიდან გადახდამდე და გადაზიდვამდე (პირდაპირი გაყიდვები).

ბრინჯი. 5. გაყიდვების განყოფილების სტრუქტურა სპეციალიზაციით მომხმარებელთა ჯგუფების მიხედვით დამატებითი სპეციალობით გაყიდვების ეტაპების მიხედვით კომერციული კომპანიების სეგმენტში.

შედეგად, გაყიდვების განყოფილების წინა სტრუქტურა შეიძლება შეიცვალოს, მაგალითად, ნახ. 5. ასევე, სპეციალიზაციად შეიძლება გამოიყოს გაყიდვების პროცესის შემდეგი ეტაპები:

კლიენტების შესახებ ინფორმაციის მოძიება და პირველადი კონტაქტების სიების შედგენა;

საჭირო დოკუმენტაციის მომზადება (back office);

პროდუქტის დემონსტრირების ჩატარება.

მაგიდაზე მე-5 სურათზე წარმოდგენილია თანამშრომლების სპეციალიზაციის დადებითი და უარყოფითი მხარეები გაყიდვების სხვადასხვა ეტაპზე. ცხადია, რომ ასეთი სპეციალიზაციის მიზანშეწონილობის კრიტერიუმი ყველა შემთხვევაში უნდა იყოს ასეთი საქმიანობის ეკონომიკური ეფექტურობა. ორგანიზაციული სტრუქტურისა და მიზნების სქემის დადგენა სამუშაოს თითოეული სფეროსთვის (თუ რამდენიმეა) დაგეხმარებათ განსაზღვროთ თანამშრომლების საჭირო რაოდენობა და კვალიფიკაციის საჭირო დონე.

გამოყენებული ლიტერატურის სია:

1. სადაზღვევო ორგანიზაციის გაყიდვების სისტემის ანტიკრიზისული მართვა. ი.ფ. ბოროდულინა, „დაზღვევის პროდუქტების რეალიზაციის ორგანიზაცია“, N 2, 2009 წლის მარტი-აპრილი.

2. პერსონალის ადაპტაცია, როგორც კომპანიის სტრატეგიის ნაწილი. იუ.იუ. ლისენკო, „კომერციული ორგანიზაციის ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი“, No5, 2009 წლის მაისი.

3. პერსონალის შერჩევის აქტიური მეთოდები: როგორ დაზოგოთ ფული საუკეთესოს მიღებით. იუ.იუ. ლისენკო, „პერსონალის დეპარტამენტი“, N 3, 2009 წლის მარტი

4. Bredemeier Carsten, პროვოკაციული გაყიდვები, 2007 წ

5. ე.ა.ბოიჩენკო. სასწავლო და მეთოდური მასალები კურსისთვის: ;პროდუქტის პოლიტიკა და გაყიდვების მენეჯმენტი; - M, 2006 წ.

6. ჯოზეფ ჰიტი, ენდრიუ პოტერი, ბუნტი იყიდება, 2007 წ

1. მარკეტინგი გაყიდვების (1)

   რეზიუმე >> მარკეტინგი

   Ამორჩევა რაიმედან სტრუქტურები დეპარტამენტი გაყიდვების. სახეები ორგანიზაციული სტრუქტურები დეპარტამენტი გაყიდვებისსაწარმოში. მარტივის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები სტრუქტურები დეპარტამენტი გაყიდვების. რა ტიპები...

2. ფორმირება ორგანიზაციული სტრუქტურებიმარკეტინგული მომსახურება

   რეზიუმე >> მარკეტინგი

   პროდუქციის გასაყიდად ქ ორგანიზაციული სტრუქტურასაწარმოები ერთ განყოფილებაში ( დეპარტამენტი გაყიდვების), რომელიც გახდა პასუხისმგებელი... და ექვემდებარება მარკეტინგისა და განვითარების დირექტორს 2.2 ორგანიზაციული სტრუქტურა დეპარტამენტი OJSC "Elara"-ს მარკეტინგი გარდამავალ პროცესში...

3. პერსონალის ორგანიზაცია გაყიდვების

   კურსი >> მარკეტინგი

   ძნელია ფორმირების ეტაპის მნიშვნელობის გადაჭარბება ორგანიზაციული სტრუქტურები დეპარტამენტი გაყიდვების. ჩემი აზრით, ეს ეტაპი... ჩამოთვლილი ტიპებისა ორგანიზაციულად- მენეჯერული სტრუქტურებიაქვს როგორც დადებითი, ასევე უარყოფითი მხარეები. 1.2.1 მარტივი სტრუქტურა დეპარტამენტი გაყიდვებისიმ...