“ ជំនះវិបត្តិ។ គំរូថ្មីសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងមនុស្ស ប្រព័ន្ធ និងដំណើរការ" Edwards Deming ។ ផ្លូវចេញពីវិបត្តិ - គំរូថ្មីសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងមនុស្ស ប្រព័ន្ធ និងដំណើរការ - Deming E

ព័ត៌មានលម្អិត៖

សៀវភៅនេះគឺសម្រាប់អ្នកដែលបានដឹងរួចហើយថាអាជីវកម្មមិនអាចដំណើរការដោយប្រើវិធីបុរាណបានទេ ព្រោះពិភពលោកបានផ្លាស់ប្តូរ។ Edwards Deming ជាទីប្រឹក្សាដ៏ឆ្នើមនៃសតវត្សទី 20 ដែលជាអ្នកនិពន្ធម្នាក់នៃ "អព្ភូតហេតុសេដ្ឋកិច្ចរបស់ជប៉ុន" បង្កបញ្ហាប្រឈមខាងបញ្ញា និងសីលធម៌ចំពោះគំរូនៃការគ្រប់គ្រងបែបប្រពៃណី។ ទ្រឹស្ដីបដិវត្តន៍របស់គាត់ផ្តល់នូវទស្សនវិជ្ជា វិធីសាស្រ្ត និងបច្ចេកវិជ្ជាគ្រប់គ្រងដែលចាំបាច់ដើម្បីកសាងអាជីវកម្មប្រកបដោយនិរន្តរភាព និងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ដែលធ្វើឲ្យមានតុល្យភាពផលប្រយោជន៍របស់អ្នកពាក់ព័ន្ធទាំងអស់៖ អ្នកប្រើប្រាស់ បុគ្គលិក ម្ចាស់ អ្នកផ្គត់ផ្គង់ និងសង្គមទាំងមូល។ គោលការណ៍ និងគំនិតដែលបានស្នើឡើងត្រូវបានបង្ហាញជាមួយនឹងឧទាហរណ៍ជាច្រើនពី ឧស្សាហកម្មផ្សេងៗឧស្សាហកម្ម សេវាកម្ម និងការគ្រប់គ្រង។ សៀវភៅនេះនឹងមានការចាប់អារម្មណ៍ចំពោះអ្នកគ្រប់គ្រងគ្រប់កម្រិតទាំងអស់ សហគ្រិន វិស្វកម្ម និងបុគ្គលិកបច្ចេកទេស ព្រមទាំងគ្រូបង្រៀន និងនិស្សិតនៃឯកទេសផ្នែកអង្គការ ការគ្រប់គ្រង និងវិស្វកម្ម។

Edwards Deming - ផ្លូវចេញពីវិបត្តិ។ គំរូថ្មីសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងមនុស្ស ប្រព័ន្ធ និងដំណើរការអានតាមអ៊ីនធឺណិត

ផ្លូវចេញពីវិបត្តិ។ គំរូថ្មី។ការគ្រប់គ្រងមនុស្ស ប្រព័ន្ធ និងដំណើរការ។ អ្នកនិពន្ធសៀវភៅ Edwards Deming ចំណងជើង៖ ចេញពីវិបត្តិ។ គំរូថ្មីសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងមនុស្ស ប្រព័ន្ធ និងដំណើរការ។ ប្រភេទ៖ ការគ្រប់គ្រង ការជ្រើសរើសបុគ្គលិក ឆ្នាំបោះពុម្ភឆ្នាំ ២០១៤ ទីក្រុងមូស្គូ អ្នកបោះពុម្ពផ្សាយ Litagent "Alpina" isbn: 978-5-9614-3893-2 ។

Edwards Deming

ផ្លូវចេញពីវិបត្តិ។ គំរូថ្មីសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងមនុស្ស ប្រព័ន្ធ និងដំណើរការ

អ្នកបកប្រែ Yu. Adler, V. Shper

អ្នកកែសម្រួលវិទ្យាសាស្ត្រ Y. Rubanik, Y. Adler, V. Shper

កម្មវិធីនិពន្ធបច្ចេកទេស N. Lisitsyna

អ្នកនិពន្ធ N. Velichenko

អ្នកនិពន្ធផលិតកម្ម S. Turko

អ្នកស្រាវជ្រាវ O. Ilyinskaya

ប្លង់កុំព្យូទ័រ K. Svishchev

នាយកសិល្បៈ S. Timonov

អ្នកគូររូប D. Izotov

រក្សាសិទ្ធិគ្រប់យ៉ាង។ ការងារនេះត្រូវបានបម្រុងទុកសម្រាប់ការប្រើប្រាស់ឯកជន។ គ្មានផ្នែកនៃច្បាប់ចម្លងអេឡិចត្រូនិកនៃសៀវភៅនេះអាចត្រូវបានផលិតឡើងវិញក្នុងទម្រង់ណាមួយ ឬដោយមធ្យោបាយណាមួយ រួមទាំងការបង្ហោះនៅលើអ៊ីនធឺណិត ឬបណ្តាញសាជីវកម្ម សម្រាប់ការប្រើប្រាស់ជាសាធារណៈ ឬជាសមូហភាពដោយគ្មានការអនុញ្ញាតជាលាយលក្ខណ៍អក្សរពីម្ចាស់កម្មសិទ្ធិបញ្ញា។ ចំពោះការរំលោភលើការរក្សាសិទ្ធិ ច្បាប់ផ្តល់ការទូទាត់សំណងដល់ម្ចាស់រក្សាសិទ្ធិក្នុងចំនួនទឹកប្រាក់រហូតដល់ 5 លានរូប្លែ (មាត្រា 49 នៃក្រមព្រហ្មទណ្ឌរដ្ឋបាល) ក៏ដូចជាការទទួលខុសត្រូវព្រហ្មទណ្ឌក្នុងទម្រង់នៃការដាក់ពន្ធនាគាររហូតដល់ 6 ឆ្នាំ (មាត្រា ១៤៦ នៃក្រមព្រហ្មទណ្ឌនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី) ។

* * *

បុព្វកថានៃការបោះពុម្ពរុស្ស៊ី

ដោយការព្រមព្រៀងគ្នា តូចធំឡើងដោយការមិនយល់ស្រប ធំបំផុតត្រូវបានបំផ្លាញ។

ពី Sallust

អ្នកស្គាល់គ្នារបស់ខ្ញុំជាមួយនឹងទស្សនវិជ្ជាគ្រប់គ្រងរបស់បណ្ឌិត Williams Edwards Deming បានចាប់ផ្តើមជាមួយនឹងការជួបជាមួយ Grigory Nosonovich Fidelman ដែលជាអ្នកកោតសរសើរ និងពេញនិយមចំពោះគំនិតរបស់អ្នកវិទ្យាសាស្ត្រដ៏ល្បីល្បាញលើពិភពលោកនៅក្នុងសហគមន៍អាជីវកម្មរុស្ស៊ី។ Grigory Nosonovich បានផ្តល់ឱ្យខ្ញុំនូវសៀវភៅចំនួនពីរគឺ "ការគ្រប់គ្រងជំនួស" ដែលគាត់បានសរសេររួមគ្នាជាមួយ Yu.P. Adler និង V.S. Dedikov និង "Dr. Deming's Space" ដោយ Henry Neave ។ បន្ទាប់ពីបានអានសៀវភៅទាំងពីរក្បាលរួចមក ខ្ញុំបានដឹងថា ទស្សនវិជ្ជានៃការគ្រប់គ្រងដែលបានរៀបរាប់នៅក្នុងសៀវភៅនេះ និងអ្វីដែលបានរៀបរាប់ខាងលើ គឺមិនទាបជាងមូលដ្ឋានសម្រាប់អភិវឌ្ឍអាជីវកម្មដែលមានសមត្ថភាពឈានទៅដល់កម្រិតប្រកួតប្រជែងកម្រិតអន្តរជាតិនោះទេ។

បន្ទាប់ពីអានសៀវភៅនេះ អ្នកនឹងរកឃើញគោលការណ៍ 14 យ៉ាងសម្រាប់កសាងអាជីវកម្មដែលមានការប្រកួតប្រជែងជាសកល ទទួលបានចម្លើយចំពោះសំណួរអំពីរបៀបបង្រួបបង្រួមមនុស្សជុំវិញគោលដៅមួយ របៀបសម្រេចបានការងារជាក្រុមតាមន័យពិតនៃពាក្យ របៀបបង្កើតបរិយាកាសនៃការជឿទុកចិត្តរវាង រវាងនិយោជិត និងអ្នកគ្រប់គ្រង រវាងអ្នកគ្រប់គ្រង និងម្ចាស់អាជីវកម្ម។ វាជាការលំបាកក្នុងការវាយតម្លៃលើសទម្ងន់ពីសារៈសំខាន់នៃប្រភពនៃការងារជាក្រុមដូចជា "ប្រាជ្ញាសមូហភាព" នៅដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍គុណភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន និងសម្រាប់ការបង្កើនប្រាក់ចំណេញនៃអាជីវកម្មបន្ថែមទៀត គ្មានអ្វីអាចជំនួសវាបានឡើយ។ ខ្សែស្រឡាយក្រហមដែលកំពុងដំណើរការតាមរយៈសៀវភៅគឺជាអត្ថន័យនៃប្រភេទ "ទំនុកចិត្ត" សម្រាប់ អាជីវកម្មជោគជ័យតើវាលំបាកប៉ុណ្ណាក្នុងការដាំដុះវា និងរបៀបដោយប្រុងប្រយ័ត្នដើម្បីព្យាបាលបញ្ហាតូចតាចបែបនេះ។ ទិដ្ឋភាពសំខាន់មួយ។ សុខុមាលភាពហិរញ្ញវត្ថុ- ការកសាងការគ្រប់គ្រងអាជីវកម្ម មិនមែនផ្អែកលើសូចនាករលេខដែលមានគោលបំណងបំផុតនោះទេ ប៉ុន្តែផ្អែកលើការយល់ដឹងអំពីការប្រែប្រួល (ការប្រែប្រួល) នៃសូចនាករទាំងនេះ និងលក្ខណៈនៃការប្រែប្រួល។ ទិដ្ឋភាពមួយទៀតដែលមានសារៈសំខាន់ផងដែរគឺការប្តេជ្ញាចិត្តចំពោះគុណភាព។ អ្នកអាននឹងរកឃើញនូវលទ្ធភាពគ្មានដែនកំណត់ដែលផ្តល់ដោយ ការកើនឡើងថេរគុណភាព នៅពេលដែលទាំងក្រុមហ៊ុន និងអ្នកទិញទទួលបានផលប្រយោជន៍ជាលទ្ធផល។

សៀវភៅនេះមានប្រយោជន៍ជាពិសេសសម្រាប់ម្ចាស់ និងអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់របស់ក្រុមហ៊ុន។ ខ្ញុំប្រាកដថាអ្នកនឹងមិនខកចិត្តទេ។ ទោះបីជាអ្នកគ្រាន់តែអានកិច្ចការនេះ ហើយមិនអនុវត្តគោលការណ៍ដែលមានចែងក្នុងសៀវភៅក៏ដោយ អ្នកនឹងទទួលបានអាហារសម្រាប់ការគិត ទទួលបានចំណេះដឹងអំពីវិធីសាស្រ្តខុសគ្នាទាំងស្រុងចំពោះអាជីវកម្ម ហើយយល់ថានៅពេលភ្នាល់ឈ្នះលើរយៈពេលវែង វាគឺ សំខាន់ ហើយអ្នកត្រូវពឹងផ្អែកលើមនុស្សដែលធ្វើការនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន លើចំណេះដឹង និងបទពិសោធន៍របស់ពួកគេ។ ហើយអ្នកពិតជានឹងមានអារម្មណ៍ដឹងគុណរបស់ពួកគេសម្រាប់ការជឿទុកចិត្តរបស់ពួកគេ ពួកគេនឹងតបស្នងអ្នកដោយការខិតខំប្រឹងប្រែង និងការលះបង់។

ជាការពិតណាស់ នៅពេលដែលអ្នកចាប់ផ្តើមអាន "ការយកឈ្នះលើវិបត្តិ" ក៏ដូចជាសៀវភៅ "Dr. IN ថ្មីៗនេះឧបករណ៍ជាច្រើនត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់បង្កើតអាជីវកម្មជោគជ័យ ដែលមួយក្នុងចំណោមការពេញនិយមបំផុតគឺប្រព័ន្ធពិន្ទុតុល្យភាព (BSS) ដោយ Robert Kaplan និង David Norton ។ ក្រុមហ៊ុនអន្តរជាតិធំៗបានចាប់ផ្តើមអនុវត្ត BSC យ៉ាងប្រញាប់ប្រញាល់ ពីព្រោះពួកគេជឿថានេះគឺជាគន្លឹះដ៏សំខាន់ដែលនឹងផ្តល់ឱ្យពួកគេនូវកម្លាំងជំរុញថ្មីសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍។ ទន្ទឹមនឹងនេះ ការពិតបង្ហាញថា មានតែក្រុមហ៊ុនលោកខាងលិចតិចជាង 10% ប៉ុណ្ណោះដែលបានអនុវត្ត BSC ដោយជោគជ័យ ហើយដូច្នេះបានអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ។ វាត្រូវបានគេកត់សម្គាល់ថាហេតុផលចម្បងនៃការបរាជ័យគឺការចូលរួមទាបរបស់បុគ្គលិកកម្រិតមធ្យមនិងក្រោមមធ្យមក្នុងការអនុវត្តផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត។ ជាធម្មជាតិ ក្រុមហ៊ុនប្រឹក្សាយោបល់ផ្សេងៗដែលមានឯកទេសក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ BSC និងការអនុវត្តរបស់វាផ្តល់នូវវិធីគ្រប់ប្រភេទដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហានេះ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ទាំងអស់ខាងលើនេះ គឺជាចំណុចកំពូលនៃផ្ទាំងទឹកកក ដែលមនុស្សជាច្រើនមិនធ្លាប់ឃើញលាក់ខ្លួននៅក្រោមទឹក។ អ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលត្រូវបានសរសេរនៅក្នុងសៀវភៅនេះបង្ហាញឱ្យឃើញកាន់តែទូលំទូលាយនូវផ្នែកក្រោមទឹកនៃ "ភ្នំទឹកកក" នេះហើយនឹងផ្តល់ចម្លើយចំពោះសំណួរជាច្រើនដែលអ្នកអានជាទីស្រឡាញ់ ហាក់ដូចជាអស់សង្ឃឹមក្នុងការទទួលបានចម្លើយរួចហើយ។

E.N. Begimbetov ប្រធានក្រុមប្រឹក្សាភិបាលនៃក្រុមហ៊ុនធានារ៉ាប់រង London-Almaty

បុព្វកថាដោយអ្នកកែសម្រួលវិទ្យាសាស្ត្រ

សារពីអ្នកដោះស្រាយបញ្ហា

មានតែចំណេះដឹងទេដែលអាចផ្លាស់ប្តូរពិភពលោកបាន ហើយគ្មានអ្វីផ្សេងទៀតទេ។

យូគីអូ មីស៊ីម៉ា

សៀវភៅនេះបានបង្ហាញខ្លួនមួយភាគបួននៃសតវត្សមុន ហើយត្រូវបានបោះពុម្ពជាលើកដំបូងនៅសហរដ្ឋអាមេរិក។ ហេតុផលសម្រាប់ការសរសេររបស់វាគឺវិបត្តិដែលឧស្សាហកម្មអាមេរិកកំពុងជួបប្រទះនៅពេលនោះ។ សៀវភៅនេះបានធ្វើឱ្យមានការជជែកគ្នាយ៉ាងក្តៅគគុក ហើយបានបែងចែកអ្នកជជែកដេញដោលទៅជាអ្នកគាំទ្រសាទរ និងគូប្រជែងដែលមិនអាចផ្សះផ្សាបាន។ ភាពចម្រូងចម្រាសនៅតែបន្តរហូតមកដល់សព្វថ្ងៃនេះ ទោះបីជាបន្ទាប់ពីការស្លាប់របស់អ្នកនិពន្ធក្នុងខែធ្នូ ឆ្នាំ 1993 (នៅអាយុ 94 ឆ្នាំ) ចរិតរបស់វាបានផ្លាស់ប្តូរខ្លះៗ។ សៀវភៅនេះត្រូវបានបោះពុម្ពឡើងវិញជាច្រើនដង ហើយការបកប្រែនេះគឺផ្អែកលើការបោះពុម្ពឆ្នាំ 2002 ដូច្នេះហេតុអ្វីបានជាយើងត្រលប់ទៅបញ្ហានៃសម័យមុន?

មានការងារធ្វើក្នុងឱកាសដែលមិនបាត់បង់ភាពពាក់ព័ន្ធជាច្រើនឆ្នាំក្រោយ ហើយប្រហែលជាពួកគេនឹងរស់នៅរាប់សតវត្សមកហើយ។ នេះពិតជាសៀវភៅដែលអ្នកកំពុងកាន់នៅក្នុងដៃរបស់អ្នកឥឡូវនេះ។ សៀវភៅនេះគឺជាការប៉ុនប៉ងដើម្បីឆ្លើយសំណួរអំពីមូលហេតុនៃវិបត្តិនៃឧស្សាហកម្មអាមេរិកនៅក្នុងបរិបទនៃការវាយលុកប្រកួតប្រជែងរបស់ជប៉ុននៅចុងទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1970 និងដើមទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1980 ។ ហើយជាលទ្ធផល ការងារមួយបានលេចចេញឡើងដោយសង្ខេបគោលការណ៍ និងវិធីសាស្រ្តនៃវិធីសាស្រ្តថ្មីក្នុងការគ្រប់គ្រង ដែលអាចហៅថាបដិវត្តន៍តែប៉ុណ្ណោះ។

ជាអកុសល រហូតមកដល់ពេលថ្មីៗនេះ អ្នកអានជនជាតិរុស្សីមិនមានឱកាសស្គាល់ការបង្រៀនរបស់ Deming នៅក្នុងលម្អិតណាមួយឡើយ។ ហើយទោះបីជាការប៉ុនប៉ងលើកដំបូងដើម្បីបោះពុម្ពការងារនេះរបស់សាស្រ្តាចារ្យជាភាសារុស្សីត្រូវបានធ្វើឡើងវិញនៅឆ្នាំ 1994 (1) ក៏ដោយក៏គុណភាពនៃការបកប្រែនិងការបោះពុម្ពមិនអនុញ្ញាតឱ្យសៀវភៅនេះឈ្នះអ្នកអានដ៏ធំនោះទេ។

ដូចដែលយើងដឹង ការបោះពុម្ពដំបូងអំពី Deming ជាភាសារុស្សីបានបង្ហាញខ្លួននៅក្នុងទិនានុប្បវត្តិ "វគ្គសិក្សាលើគុណភាព" (1991) (2) ។ នេះគឺជាកំណែទស្សនាវដ្ដីនៃជំពូកទី 1 នៃសៀវភៅរបស់ Nancy Mann (4) ។ ស្ទើរតែភ្លាមៗបន្ទាប់ពីនេះអត្ថបទដ៏ធំមួយអំពី Deming បានបង្ហាញខ្លួននៅក្នុងទស្សនាវដ្តី "អាមេរិច" (5) ដែលបានបោះពុម្ពជាភាសារុស្សី។ វាត្រូវបានសរសេរដោយអ្នកកាសែតជនជាតិអាមេរិកដែលមានទេពកោសល្យ L. Dobyns ដែលជាអ្នកនិពន្ធអត្ថបទសម្រាប់របាយការណ៍ទូរទស្សន៍ដ៏ល្បីល្បាញ "If Japan Can, Why Can't We?" ដែលត្រូវបានបង្ហាញដោយ NBC ក្នុងឆ្នាំ 1980។ បន្ទាប់ពីរបាយការណ៍នេះថា Deming បានក្លាយជាល្បីល្បាញនៅអាមេរិក។ នៅឆ្នាំ 1998 សៀវភៅរបស់ Yu.

ទោះបីជាយ៉ាងណាក៏ដោយ មិនថាពួកគេសរសេរអំពី Deming និងការបង្រៀនរបស់គាត់ប៉ុណ្ណាក៏ដោយ រហូតមកដល់ពេលនេះ តាមគំនិតរបស់មនុស្សគ្រប់គ្នា ការណែនាំដ៏ល្អបំផុតចំពោះពិភពលោកនៃគំនិតគ្រប់គ្រងដែលគាត់បានបង្កើតគឺសៀវភៅដោយសិស្ស និងមិត្តរបស់គាត់គឺបណ្ឌិត Henry Neave ។ ផ្លូវនៃសៀវភៅនេះទៅកាន់អ្នកអានក៏វែង និងពិបាកដែរ។ ផ្នែកទីមួយនៃការបកប្រែសៀវភៅនេះត្រូវបានបោះពុម្ពដោយគណៈកម្មាធិការឧត្តមសិក្សានៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីក្នុងឆ្នាំ 1996 (7) ។ យើងត្រូវរង់ចាំប្រាំឆ្នាំសម្រាប់ផ្នែកទីពីររហូតដល់វាត្រូវបានបោះពុម្ពដោយគ្រឹះស្ថានបោះពុម្ពផ្សាយ "ស្តង់ដារនិងគុណភាព" (8) ។ វាមានតែនៅក្នុងឆ្នាំ 2005 ដែលផ្នែកទាំងពីរនេះទីបំផុតបានមកជាមួយគ្នានៅក្នុងសៀវភៅ "Dr. នៅក្នុងបុព្វកថានៃការបោះពុម្ពនេះយើងបាននិយាយថាសម្រាប់ សុភមង្គលពេញលេញអ្នកអានដែលនិយាយភាសារុស្សីគ្រាន់តែត្រូវការការបកប្រែជាភាសារុស្សីគ្រប់គ្រាន់នៃសៀវភៅរបស់ Deming ដែលមានចំណងជើងថា "Exiting the Crisis"។ ហើយឥឡូវនេះខ្ញុំចង់ជឿថាពេលវេលាដ៏រីករាយបានមកដល់ហើយ។ ឥឡូវនេះអ្នកអានជនជាតិរុស្សីអាចស្គាល់ការបង្រៀនរបស់ Deming មិនត្រឹមតែតាមរយៈទេពកោសល្យប៉ុណ្ណោះទេប៉ុន្តែថែមទាំងនិយាយឡើងវិញនិងការបកស្រាយប៉ុណ្ណោះទេប៉ុន្តែថែមទាំង "ស្តាប់សំលេង" របស់វេជ្ជបណ្ឌិតខ្លួនឯងផងដែរដែលនឹងផ្តល់នូវឥទ្ធិពលរួម។

Deming បានបង្កើតទ្រឹស្តីប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិតនៃការគ្រប់គ្រង។ យោងតាមលោក Albert Einstein សញ្ញានៃទ្រឹស្ដីរបកគំហើញថ្មីពិតប្រាកដគឺថាវាហាក់ដូចជា "មិនធម្មតា" ឬ "ឆ្កួត" ចំពោះសហសម័យរបស់វា។ ចាប់ពីពេលនៃការបង្ហាញខ្លួនរបស់វាមក ទ្រឹស្ដីរបស់ Deming មិនត្រឹមតែបង្កជាបញ្ញាប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងជាបញ្ហាប្រឈមខាងសីលធម៌ចំពោះអ្នកគ្រប់គ្នាដែលព្យាយាមសិក្សាវា ដោយមិនសូវអនុវត្តវាក្នុងការអនុវត្ត។ ហើយភស្តុតាងនៃការនេះគឺជាការរិះគន់យ៉ាងច្រើននិងជាញឹកញាប់របស់ Deming ។ ហើយទោះបីជាអំណះអំណាងរបស់គាត់គឺផ្អែកលើវិធីសាស្រ្តប្រព័ន្ធ និងទ្រឹស្តីនៃភាពប្រែប្រួលជាក់ស្តែង សង្គមទំនើបភាគច្រើនមិនទាន់ត្រៀមខ្លួនរួចរាល់ក្នុងការទទួលយកអំណះអំណាងទាំងនេះ (១០)។

នេះមានន័យថាទ្រឹស្ដីដែលបានចែងមិនត្រឹមតែផ្តល់នូវមូលដ្ឋានគំនិត វិទ្យាសាស្ត្រ និងវិធីសាស្រ្តថ្មីសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានទស្សនៈពិភពលោកផ្សេងគ្នា ទិសដៅតម្លៃខុសគ្នាផងដែរ។ វាទាមទារការផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងស៊ីជម្រៅ ការអនុវត្តទំនើបដែលក្នុងនោះផលប្រយោជន៍ និងតម្រូវការរបស់មនុស្ស - អ្នកប្រើប្រាស់ និយោជិត អ្នកគ្រប់គ្រង - និងសង្គមទាំងមូលត្រូវបានបង្រួបបង្រួមទៅនឹងការបកស្រាយដ៏តូចចង្អៀតនៃផលប្រយោជន៍សេដ្ឋកិច្ចរបស់ម្ចាស់ដើមទុន។ វាមិនមែនសម្រាប់អ្វីនោះទេដែលសហសម័យរបស់ Deming នៅសហរដ្ឋអាមេរិកបានហៅគាត់ថា "សាស្រ្តាចារ្យពណ៌ផ្កាឈូក" និង "បដិវត្តនៃមូលធននិយម" ។

អ្នកអាចយល់ពីប្រភពដើមនៃទ្រឹស្តីបដិវត្តន៍នេះ ប្រសិនបើអ្នកចាំថា ដេមីង សិក្សាជាមួយនរណា ហើយគំនិតរបស់គាត់ពឹងផ្អែកលើអ្នកណា។

Deming មានគ្រូបង្រៀន និងសហការីដ៏អស្ចារ្យ។ គ្រូដំបូង និងជាមិត្តចាស់របស់ Deming គឺ Walter Shewhart (1891–1967) (11, 12) ដែលជាអ្នកស្ថិតិឆ្នើមម្នាក់ដែលបានហៅខ្លួនឯងថាជា “វិស្វករដ៏ស្វិតស្វាញ”។ Shewhart មានសិរីរុងរឿងនៃការក្លាយជាបិតាស្ថាបនិកនៃវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងដំណើរការស្ថិតិគាត់បានបង្កើតគំនិតនៃសេដ្ឋកិច្ច គុណភាពមានប្រសិទ្ធភាព. ទោះបីជា Deming មិនដែលភ្លេចបង្ហាញពីការដឹងគុណរបស់គាត់ចំពោះ Shewhart ក៏ដោយ គាត់បានបង្កើតគោលលទ្ធិរបស់គាត់អំពីលក្ខណៈស្ថិតិនៃការប្រែប្រួល (ការប្រែប្រួល) ហើយបានផ្ទេរវាពីផ្នែកនៃផលិតកម្មទៅគ្រប់ប្រភេទនៃដំណើរការនៅក្នុងប្រព័ន្ធសង្គម។

គួរជម្រាបថា លោក Deming ក៏បានសិក្សាជាមួយតារាវិទូដ៏ល្បីឈ្មោះ Sir Ernest Brown និងអ្នកស្ថិតិដ៏អស្ចារ្យ និងជាអ្នកជំនាញខាងហ្សែនលោក Sir Ronald Fisher ផងដែរ។ គាត់បានសហការជាមួយអ្នកស្ថិតិអាមេរិកដ៏អស្ចារ្យបំផុតម្នាក់នៃសតវត្សចុងក្រោយគឺ John Tukey និងជាមួយអ្នកស្ថិតិឥណ្ឌាដ៏អស្ចារ្យ Prasanta Chandra Mahalanobis ។

ចូរយើងបន្ថែមទៅនេះថា Deming ពេលខុសគ្នាបានធ្វើការជាមួយអ្នកជំនាញដ៏ប៉ិនប្រសប់ក្នុងវិស័យជំរឿន និងការស្ទង់មតិស្ថិតិ ដោយបានសហការជាមួយចៅហ្វាយនាយឈានមុខគេនៃការអនុវត្តវិធីសាស្រ្តស្ថិតិក្នុងការគ្រប់គ្រងគុណភាព Roming និង Dodge ។

ដូច្នេះហើយ មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃទស្សនៈ និងវិធីសាស្រ្តពិភពលោករបស់ Deming ក្នុងនាមជាអ្នកវិទ្យាសាស្ត្រ និងអ្នកស្រាវជ្រាវត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងវិស័យវិទ្យាសាស្ត្រពិតប្រាកដ ជាចម្បងនៅក្នុងវិស័យទ្រឹស្តីស្ថិតិ និងការប្រើប្រាស់របស់វាក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាក្នុងការអនុវត្ត។ វាមិនមែនជារឿងចៃដន្យទេដែលសូម្បីតែបន្ទាប់ពីក្លាយជាគ្រូដែលទទួលស្គាល់ អ្នកនិពន្ធនៃគំនិតដើមនៃការគ្រប់គ្រងនៅក្នុងរបស់គាត់ នាមប័ណ្ណគាត់បានកំណត់ខ្លួនឯងថាជា "អ្នកស្ថិតិ" ។

ហើយទោះបីជាតក្កវិជ្ជានៃការងាររបស់គាត់បានយក Deming ឆ្ងាយហួសពីផលប្រយោជន៍របស់អ្នកស្ថិតិអាជីពក៏ដោយ ក៏ពួកគេនៅតែបន្តចាត់ទុកគាត់ជាផ្នែកមួយរបស់ពួកគេ (13)។ នៅឆ្នាំ 2000 នៅពេលដែលខួបលើកទី 100 នៃកំណើតរបស់ Deming ត្រូវបានប្រារព្ធឡើង អ្នកស្ថិតិអាមេរិកដ៏ល្បីល្បាញ Jerry Hahn បានចែកចាយកម្រងសំណួរដ៏គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍មួយទៅកាន់សហសេវិករបស់គាត់ទាក់ទងនឹង Deming និងកេរ្តិ៍ដំណែលរបស់គាត់ (14) ។ សំណួរសួរឆ្លើយនឹងសំណួរថាតើបណ្ឌិត ឌឺ មីង ជោគជ័យ និងបរាជ័យធ្វើអ្វី? ជាការពិតណាស់ វាគឺជាទិដ្ឋភាពស្ថិតិនៃការបង្រៀនរបស់ Deming ដែលត្រូវបានពិភាក្សាយ៉ាងក្តៅគគុកបំផុត។ អ្នកស្ថិតិជាច្រើនមិនទាន់ត្រៀមខ្លួនដើម្បីចែករំលែកទស្សនៈរបស់គាត់ទេ។ ការពិតគឺថា Deming បានកែប្រែទ្រឹស្តីបុរាណនៃការសន្និដ្ឋានស្ថិតិ។ គាត់បាននាំយកវាទៅស្របតាមទ្រឹស្ដីនៃភាពប្រែប្រួលដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយ Shewhart និងបន្ថែមដោយខ្លួនគាត់ផ្ទាល់។ នេះនាំឱ្យមានភាពចម្រូងចម្រាសជាច្រើនឆ្នាំ និងការបកស្រាយផ្សេងៗគ្នា កាតត្រួតពិនិត្យសេវ៉ាត។ ឆ្អឹងនៃការឈ្លោះប្រកែកគ្នាគឺជាគំនិតនៃការគ្រប់គ្រងស្ថិតិនៃដំណើរការដែលត្រលប់ទៅគំនិតបុរាណអំពីតំណាងនៃគំរូមួយ។ ប៉ុន្តែមានតែ Shewhart និង Deming ប៉ុណ្ណោះដែលផ្តល់គំនិតទាំងនេះនូវអត្ថន័យប្រតិបត្តិការ ដោយហេតុនេះធ្វើឱ្យពួកគេស័ក្តិសមសម្រាប់ការប្រើប្រាស់ជាក់ស្តែង។ លើសពីនេះ ក្នុងប៉ុន្មានឆ្នាំចុងក្រោយនេះ ការអភិវឌ្ឍន៍យ៉ាងឆាប់រហ័សបានចាប់ផ្តើមក្នុងទិសដៅនោះ។ ដៃស្រាល Deming បានហៅវាថា "ការគិតស្ថិតិ" ។ សៀវភៅ អត្ថបទ និងនិក្ខេបបទត្រូវបានឧទ្ទិសដល់ប្រធានបទនេះ។ អនុញ្ញាតឱ្យយើងកត់សម្គាល់តែអក្សរកាត់ទីមួយលើប្រធានបទនេះ (15) និងស្នាដៃរបស់យើង (16, 17) ហើយផ្តល់តំណភ្ជាប់ទៅនឹងស្នាដៃរបស់អ្នកដើរតាមជិតបំផុតរបស់គាត់នៅក្នុងស្ថិតិ - Brian Joyner (18) និង Donald Wheeler (19) ។

ការពិភាក្សាជុំវិញគំនិតស្ថិតិរបស់ Deming ទំនងជានឹងមិនរលត់ទៅវិញក្នុងពេលឆាប់ៗនេះទេ។ គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ សិស្សរបស់ Deming គឺ Joyce Orsini ជឿថាការខិតខំប្រឹងប្រែងទាំងអស់របស់ Deming យ៉ាងហោចណាស់ក៏ជោគជ័យមួយផ្នែកដែរ។ ហើយវាលឿនពេកក្នុងការវិនិច្ឆ័យរឿងដែលមិនទាន់បានអនុវត្ត។ ពេលវេលានឹងមកដល់សម្រាប់ពួកគេផងដែរ។

ប៉ុន្តែនេះគឺជាការពិភាក្សា "ផ្ទះ" នៃចំណាប់អារម្មណ៍សម្រាប់តែអ្នកឯកទេសប៉ុណ្ណោះ។ អ្វីដែលសំខាន់សម្រាប់យើងគឺថាវាជាផលវិបាកមិនអាចកាត់ថ្លៃបាននៃច្បាប់ស្ថិតិដែលបង្ខំឱ្យ Deming ពិចារណាឡើងវិញនូវគោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រង។

សមាសធាតុវិទ្យាសាស្ត្រធម្មជាតិមួយទៀតនៃវិធីសាស្ត្រគ្រប់គ្រងរបស់ Deming អរគុណដែលគោលគំនិតនៃវដ្តសិក្សាពេញមួយជីវិត - PDCA (20) និងនិយមន័យប្រតិបត្តិការបានយកចំណុចកណ្តាលនៅក្នុងវាមានប្រវត្តិទស្សនវិជ្ជា ប្រសិនបើអ្នកចូលចិត្ត។ នៅដើមសតវត្សទី 20 ។ សហគមន៍វិទ្យាសាស្ត្រ រូបវិទ្យា និងទស្សនវិជ្ជានៃវិទ្យាសាស្ត្រកំពុងជួបប្រទះវិបត្តិយ៉ាងជ្រៅដែលទាក់ទងនឹងការប៉ុនប៉ងដើម្បីស្វែងយល់ពីលទ្ធផលវិទ្យាសាស្ត្រថ្មីប្រកបដោយគុណភាពទាក់ទងនឹងច្បាប់នៃរចនាសម្ព័ន្ធនៃមីក្រូ និងម៉ាក្រូពិភពលោក។ "ផលិតផល" វិទ្យាសាស្រ្តដ៏សំខាន់បំផុតនៃវិបត្តិនេះគឺទ្រឹស្តី quantum និងទ្រឹស្តីនៃទំនាក់ទំនង។ តាមទស្សនវិជ្ជា រយៈពេលដ៏ច្របូកច្របល់នៃការផ្លាស់ប្តូរគំរូបែបវិទ្យាសាស្ត្រនេះបានធ្វើឱ្យមានគំនិតវិជ្ជមានឡូជីខល។ អ្នកតំណាងដ៏ធំបំផុតមួយនៃសហគមន៍រូបវិទ្យា ដែលបានរួមចំណែកដល់ការបង្កើតនិន្នាការទស្សនវិជ្ជានេះគឺ រូបវិទូ និងទស្សនវិទូជនជាតិអង់គ្លេស ដែលជាអ្នកទទួលជ័យលាភី។ រង្វាន់ណូបែលសម្រាប់ការងារក្នុងវិស័យរូបវិទ្យាសម្ពាធខ្ពស់ Paul Bridgman ។ គាត់បានបង្កើតគោលការណ៍នៃប្រតិបតិ្តការនិយម ដែលកំណត់នូវគោលគំនិតវិទ្យាសាស្ត្រដែលសហគមន៍វិទ្យាសាស្ត្រប្រើប្រាស់ជាមួយនឹងវិធីសាស្រ្ត (ប្រតិបត្តិការ) សម្រាប់វាស់ប៉ារ៉ាម៉ែត្រដែលត្រូវគ្នានឹងពួកគេ (២១)។ ក្រោយមក មានការវិវឌ្ឍន៍កាន់តែច្រើន សំណង់ទស្សនវិជ្ជាទំនើបបានជំនួសលទ្ធិវិជ្ជមាន ជាមូលដ្ឋាននៃទស្សនវិជ្ជានៃចំណេះដឹងវិទ្យាសាស្ត្រ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការពង្រីកគោលការណ៍នៃប្រតិបត្តិការណ៍ដោយ W. Shewhart និង E. Deming ទៅលើផ្នែកបច្ចេកទេស និងកម្មវិធីអាជីវកម្មបានប្រែក្លាយជាផ្លែផ្កាយ៉ាងខ្លាំង។ Deming បានសរសេរថា "អាជីវកម្មគឺច្បាស់លាស់ជាងវិទ្យាសាស្ត្រ" ។ នៅពេលអនុវត្តចំពោះបញ្ហាអាជីវកម្ម និងសង្គម និយមន័យប្រតិបត្តិការនៃគោលគំនិតសំខាន់ៗ ជួយការពារការខាតបង់សេដ្ឋកិច្ចដ៏ធំ និងជួយកាត់បន្ថយហានិភ័យ។ និយមន័យនៃប្រតិបត្តិការគឺចាំបាច់ដើម្បីសម្រេចបាននូវការយល់ដឹង និងកិច្ចសហការគ្នាទៅវិញទៅមក។ សកម្មភាពយល់ដឹងមនុស្ស។

ថ្ងៃនេះខ្ញុំចង់ណែនាំសៀវភៅមួយក្បាលដែលខ្ញុំចូលចិត្តគឺ Edwards Deming។ ផ្លូវចេញពីវិបត្តិ៖ គំរូថ្មីសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងមនុស្ស ប្រព័ន្ធ និងដំណើរការ។ – M.: Alpina Publisher, 2011. – 424 ទំ។ ដោយវិធីនេះ សៀវភៅនេះត្រូវបានបញ្ចូលក្នុង (យោងទៅតាម Jack Covert និង Todd Sattersten)។

តើសៀវភៅនេះមានអ្វីពិសេស? តាមគំនិតរបស់ខ្ញុំ វាផ្តល់នូវទ្រឹស្តីដ៏មានអានុភាព និងជាផ្នែកមួយសម្រាប់ការអនុវត្តជាក់ស្តែងសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងនៅក្នុងសំណួរនៃអ្វីដែលជាការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការរបស់យើង និងអ្វីដែលជាគោលការណ៍គ្រឹះដែលវាគួរតែផ្អែកលើ។ ច្បាប់ចម្លងជាច្រើនត្រូវបានបែកខ្ញែកជុំវិញគោលការណ៍ដប់បួននៃការគ្រប់គ្រងរបស់ Deming ដែលតាមគំនិតរបស់ខ្ញុំ ជាថ្មីម្តងទៀត មិនគួរត្រូវបានទាក់ទងដោយ dogmatically ។ ប្រសិនបើយើងការពារគោលការណ៍ទាំងនេះ “ដោយពពុះមាត់” នោះ តើពួកអ្នកដើរតាមរបស់ ដេមីង នឹងប្រសើរជាងអ្នកប្រព្រឹត្តអំពើទុច្ចរិតផ្សេងទៀតដោយរបៀបណា!? ពេលវេលាបានកន្លងផុតទៅ ហើយគោលលទ្ធិ (គោលការណ៍) មិនអាចនៅស្ងៀមបានទេ។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានោះ សសរស្តម្ភពីរបន្ទាប់នៃការបង្រៀនរបស់ Deming - និយមន័យប្រតិបត្តិការ និងការយល់ដឹងអំពីភាពប្រែប្រួល - នឹងរស់រានមានជីវិតជាច្រើនសតវត្ស!

ទាញយកសេចក្ដីសង្ខេបខ្លីៗជាទម្រង់

បុព្វកថាដោយអ្នកកែសម្រួលវិទ្យាសាស្ត្រ

នៅពេលអនុវត្តចំពោះបញ្ហាអាជីវកម្ម និងសង្គម និយមន័យប្រតិបត្តិការនៃគោលគំនិតសំខាន់ៗ ជួយការពារការខាតបង់សេដ្ឋកិច្ចដ៏ធំ និងជួយកាត់បន្ថយហានិភ័យ។ និយមន័យនៃប្រតិបត្តិការគឺមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់សម្រាប់ការសម្រេចបាននូវការយល់ដឹងគ្នាទៅវិញទៅមក និងសកម្មភាពយល់ដឹងរួមគ្នារបស់មនុស្ស។ ... ដោយព្យាយាមស្វែងយល់ពីមូលហេតុដែលអ្នកគ្រប់គ្រងជុំវិញពិភពលោកមានទំនោរបង្កើតគំរូនៃទម្រង់សាមញ្ញដំបូងបង្អស់ ("ការឆ្លុះបញ្ចាំង") រចនាប័ទ្មប្រឈមមុខនៃការគ្រប់គ្រង ដេមីងបានសន្និដ្ឋានថាឫសគល់នៃបញ្ហាគឺកង្វះចំណេះដឹងដែលត្រូវការ។ អំពីគំរូនៃការបង្កើតប្រសិទ្ធភាពនៃប្រព័ន្ធសេដ្ឋកិច្ចសង្គម។

ដោយខ្វាក់ភ្នែកតាមគោលការណ៍ជាក់លាក់មួយ ការចម្លងវិធីសាស្រ្តនៃសកម្មភាពជោគជ័យគឺអាចមានគ្រោះថ្នាក់។ ការគ្រប់គ្រងដោយជោគជ័យនៅក្នុងប្រព័ន្ធបែបនេះត្រូវបានធានាលុះត្រាតែមុខវិជ្ជានៃការគ្រប់គ្រងត្រូវបានដឹកនាំក្នុងសកម្មភាពរបស់ពួកគេដោយ "គំរូនៃពិភពលោក" ដែលកំពុងអភិវឌ្ឍជាបន្តបន្ទាប់។ គំរូនៃពិភពលោកសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងអាចត្រូវបានស្រមៃនៅក្នុង ទម្រង់ផ្សេងៗគ្នា. ជាប្រវត្តិសាស្ត្រ ទម្រង់បែបបទបែបនេះដំបូងគេគឺ ១៤ ចំណុចដ៏ល្បីល្បាញរបស់ Deming ដែលជាកម្មវិធីសកម្មភាពសម្រាប់អ្នកផលិតអាមេរិក។ ក្នុងប៉ុន្មានឆ្នាំបន្តបន្ទាប់ទៀត លោកបណ្ឌិត Deming បានបង្កើតកំណែទូទៅថ្មីនៃ "គំរូនៃពិភពលោក" របស់អង្គការ ដែលជាប្រព័ន្ធនៃចំណេះដឹងស៊ីជម្រៅ - គោលគំនិត និងគោលការណ៍វិទ្យាសាស្ត្រ ដែលត្រូវបានដាក់ជាក្រុមតាមលក្ខខណ្ឌជាបួនផ្នែកសំខាន់ៗ៖ ការយល់ដឹងអំពីប្រព័ន្ធ លក្ខណៈសម្បត្តិរបស់អង្គការ គោលលទ្ធិនៃវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងដ៏ល្អប្រសើរនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃភាពប្រែប្រួល (ការប្រែប្រួល) ដំណើរការ វត្ថុ និងបរិស្ថាន។ ធាតុនៃទ្រឹស្តីនៃចំណេះដឹង; ចំណេះដឹងជាមូលដ្ឋាននៃចិត្តវិទ្យាបុគ្គល និងក្រុម។

ហេតុផលសម្រាប់ការក្ស័យធនជាធម្មតាត្រូវបានលើកឡើងថាជាការចំណាយខ្ពស់សម្រាប់ការចាប់ផ្តើមគម្រោងអាជីវកម្មថ្មី ការចំណាយហួសហេតុ ការរំលោះសារពើភ័ណ្ឌលើស ការប្រកួតប្រជែង - អ្វីផ្សេងទៀតក្រៅពីហេតុផលជាក់ស្តែង - សាមញ្ញ និងច្បាស់លាស់ - ការគ្រប់គ្រងមិនល្អ។

ជំពូកទី 1 ។ប្រតិកម្មខ្សែសង្វាក់៖ គុណភាព ផលិតភាព ការកាត់បន្ថយការចំណាយ ការជ្រៀតចូលទីផ្សារ

គោលបំណងនៃជំពូកនេះគឺដើម្បីចង្អុលបង្ហាញថាមានប្រព័ន្ធស្ថិរភាពនៃបញ្ហានៅក្នុងសហគ្រាសឧស្សាហកម្ម និងដើម្បីពន្យល់ពីមូលហេតុ នៅពេលដែលប្រព័ន្ធមានស្ថេរភាព ការគ្រប់គ្រងគឺទទួលខុសត្រូវលើការកែលម្អគុណភាព។ …វាគឺជាជំនឿទូទៅដែលថាគុណភាព និងបរិមាណផលិតកម្មមិនស៊ីគ្នាទេ អ្នកមិនអាចមានទាំងពីរក្នុងពេលតែមួយបានទេ។ អ្នកដែលនិយាយបែបនេះមិនដឹងថាមានគុណភាពអ្វីហើយធ្វើម៉េចឲ្យសម្រេចបាន។

ចម្លើយច្បាស់លាស់ និងគួរឱ្យជឿជាក់ចំពោះសំណួរ៖ "ហេតុអ្វីបានជាផលិតភាពកើនឡើង នៅពេលដែលគុណភាពប្រសើរឡើង?" (រូបទី 1)៖

ការងារឡើងវិញតិច។
ការខាតបង់មិនច្រើនទេ។

អង្ករ។ 1. គុណភាពប្រសើរឡើងនាំឱ្យបង្កើនផលិតភាព

គុណភាពសម្រាប់កម្មករផលិតកម្ម ជាដំបូងនៃការទាំងអស់ ឱកាសដើម្បីទទួលបានការពេញចិត្តពីការងារ និងមានមោទនភាពចំពោះជំនាញរបស់ខ្លួន។ តាមរយៈការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវគុណភាព យើងបង្វែរម៉ោងដែលខ្ជះខ្ជាយ និងពេលវេលាម៉ាស៊ីនដែលមិនបានប្រើប្រាស់ទៅជាផលិតផលល្អ និងសេវាកម្មល្អលើសគេ។

តើមានអ្វីកើតឡើងនៅពេលដែលយើងកែលម្អគុណភាព? រូបភាពនៃកំណើនផលិតភាពធៀបនឹងផ្ទៃខាងក្រោយនៃគុណភាពប្រសើរឡើង៖

តើការគ្រប់គ្រងអាចធ្វើអ្វីបាន? អ្នកគ្រប់គ្រង និងមេការពីរនាក់បានបង្កើតលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យទូទៅ ហើយចូលធ្វើការ។ បន្ទាប់ពីរយៈពេលប្រាំពីរសប្តាហ៍នៃការសាកល្បង និងកំហុស ពួកគេបានបង្កើតនិយមន័យប្រតិបត្តិការ រៀបចំគំរូនៃផលិតផលដែលអាចទទួលយកបាន និងមិនអាចទទួលយកបាន ហើយបង្ហាញពួកវាសម្រាប់ការមើលជាសាធារណៈ។ នេះគឺជាឧទាហរណ៍នៃការកើនឡើងផលិតភាពដែលទាក់ទងនឹងការផ្លាស់ប្តូរប្រព័ន្ធខ្លួនឯង ពោលគឺដោយការបញ្ជាក់ពីនិយមន័យដែលបានបង្កើតឡើងដោយការគ្រប់គ្រង ដើម្បីធ្វើឱ្យដំណើរការងាយស្រួលអនុវត្ត ជាជាងធ្វើឱ្យវាស្មុគស្មាញ (រូបភាពទី 2)។ ជំហានបន្ទាប់គឺត្រូវកម្ចាត់ 5% នៃពិការភាព។

អង្ករ។ 2. ការកាត់បន្ថយអត្រានៃពិការភាព បន្ទាប់ពីការណែនាំអំពីនិយមន័យប្រតិបត្តិការនៃអ្វីដែលការងារត្រូវបានចាត់ទុកថាអាចទទួលយកបាន។

ប្រសិនបើខ្ញុំជាធនាគារិក ខ្ញុំមិនខ្ចីលុយសម្រាប់ឧបករណ៍ថ្មីទេ រហូតទាល់តែក្រុមហ៊ុនដែលស្នើសុំប្រាក់កម្ចីផ្តល់ភស្តុតាងស្ថិតិថាខ្លួនកំពុងប្រើប្រាស់សក្តានុពលពេញលេញនៃឧបករណ៍ដែលមានស្រាប់...

ជំពូកទី 2. គោលការណ៍នៃការផ្លាស់ប្តូរការគ្រប់គ្រងលោកខាងលិច

ការណែនាំអំពីសំណួរ និងការកត់សម្គាល់ពី Lloyd Nelson (នាយកនៃវិធីសាស្ត្រស្ថិតិនៅ Nashua Corporation)៖

បញ្ហាកណ្តាលនៃការគ្រប់គ្រងគឺការខ្វះការយល់ដឹងអំពីអត្ថន័យនៃភាពប្រែប្រួល និងអសមត្ថភាពក្នុងការទាញយកព័ត៌មានដែលវាមាន។
ប្រសិនបើអ្នកអាចបង្កើនផលិតភាព ឬការលក់ ឬគុណភាព ឬអ្វីក៏ដោយដោយ (និយាយ) 5% នៅក្នុង ឆ្នាំក្រោយដោយគ្មានផែនការកែលម្អឡូជីខល ហេតុអ្វីបានជាអ្នកមិនធ្វើវាកាលពីឆ្នាំមុន?
កត្តាសំខាន់បំផុតដែលត្រូវការដើម្បីគ្រប់គ្រងស្ថាប័នណាមួយ ជាធម្មតាមិនស្គាល់ និងមិនអាចកំណត់បរិមាណបានទេ។
នៅក្នុងស្ថានភាពនៃការគ្រប់គ្រងស្ថិតិ សកម្មភាពឆ្លើយតបទៅនឹងរូបរាងនៃពិការភាពណាមួយនឹងមិនមានប្រសិទ្ធភាព ហើយនឹងបង្កើតការលំបាកថ្មីៗ។ អ្វីដែលត្រូវធ្វើគឺធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវដំណើរការដោយកាត់បន្ថយភាពប្រែប្រួលឬការផ្លាស់ប្តូរមធ្យមឬធ្វើទាំងពីរ។ ការស៊ើបអង្កេតប្រភពដើមនៃលក្ខណៈសម្បត្តិរបស់ផលិតផលតាំងពីដើមដំបូងនៃដំណើរការផលិតផ្តល់នូវគន្លឹះដ៏មានឥទ្ធិពលសម្រាប់ការកែលម្អ។

«...ហើយបើមិនអាចមកខ្លួនឯងបាន កុំផ្ញើអ្នកណាមក»...ទាំងនេះគឺជាពាក្យពីសំបុត្រដែលសរសេរដោយលោក William Conway (ប្រធាន និងជានាយកប្រតិបត្តិនៃសាជីវកម្ម Nashua) ទៅកាន់អនុប្រធានម្នាក់ក្នុងការឆ្លើយតបទៅនឹងសំណើសុំការអញ្ជើញឱ្យទៅទស្សនាសាជីវកម្ម Nashua ។ ជាមួយនឹងពាក្យមួយឃ្លានេះ លោក Conway បាននិយាយថា ប្រសិនបើបុរសនេះមិនមានពេលធ្វើការងាររបស់គាត់ទេ នោះគាត់មិនអាចធ្វើអ្វីឱ្យគាត់បានទេ។

14 ពិន្ទុសម្រាប់ការគ្រប់គ្រង

1. សម្រេចបាននូវភាពស៊ីសង្វាក់នៃគោលបំណង - ការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់នៃផលិតផល និងសេវាកម្ម ដើម្បីសម្រេចបាននូវការប្រកួតប្រជែង រក្សាអាជីវកម្ម និងបង្កើតការងារ។

2. ទទួលយកទស្សនវិជ្ជាថ្មី។ យើងស្ថិតក្នុងសម័យសេដ្ឋកិច្ចថ្មី។ ការគ្រប់គ្រងលោកខាងលិចត្រូវតែទទួលយកបញ្ហាប្រឈម និងទទួលស្គាល់ការទទួលខុសត្រូវរបស់ខ្លួនដើម្បីក្លាយជាអ្នកដឹកនាំនៃការផ្លាស់ប្តូរ។

3. បញ្ចប់ការពឹងផ្អែករបស់អ្នកលើការត្រួតពិនិត្យគុណភាព។ លុបបំបាត់តម្រូវការសម្រាប់ការធ្វើតេស្តដ៏ធំដោយការកសាងគុណភាពទៅក្នុងផលិតផលជាមុនសិន។ គុណភាពត្រូវបានបង្កើតឡើងមិនមែនដោយការត្រួតពិនិត្យទេ ប៉ុន្តែដោយការកែលម្អដំណើរការផលិត។

4. បញ្ចប់ការអនុវត្តនៃការវាយតម្លៃ និងជ្រើសរើសអ្នកផ្គត់ផ្គង់ដោយផ្អែកលើតម្លៃ។ ផ្ទុយទៅវិញ កាត់បន្ថយការចំណាយសរុប។ ខិតខំស្វែងរកអ្នកផ្គត់ផ្គង់តែមួយសម្រាប់ប្រភេទនៃការផ្គត់ផ្គង់នីមួយៗដោយផ្អែកលើទំនាក់ទំនងរយៈពេលវែងនៃភាពស្មោះត្រង់ និងការជឿទុកចិត្ត។

5. ធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវប្រព័ន្ធផលិតកម្ម និងសេវាកម្មជាបន្តបន្ទាប់ ដើម្បីបង្កើនគុណភាព និងផលិតភាព ដូច្នេះហើយកាត់បន្ថយការចំណាយជាបន្តបន្ទាប់។ ការពន្លត់ភ្លើងមិនមានន័យថាធ្វើឱ្យដំណើរការប្រសើរឡើងនោះទេ។ ការកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងការលុបបំបាត់បុព្វហេតុពិសេសនៃការប្រែប្រួលដោយសារតែចំណុចនៅខាងក្រៅតារាងត្រួតពិនិត្យក៏មិនមែនជាការកែលម្អដែរ។ វាគ្រាន់តែទទួលបានដំណើរការត្រឡប់ទៅកន្លែងដែលវាគួរតែមាននៅក្នុងកន្លែងដំបូង។

6. ណែនាំការបណ្តុះបណ្តាលលើការងារ។

7. បង្កើតភាពជាអ្នកដឹកនាំ។ ការងាររបស់អ្នកគ្រប់គ្រងមិនមែនជាការត្រួតពិនិត្យទេ ប៉ុន្តែជាការដឹកនាំ។ គោលដៅរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងគួរតែជួយមនុស្ស កែលម្អម៉ាស៊ីន និងឧបករណ៍ដើម្បីឱ្យពួកគេដំណើរការកាន់តែប្រសើរ។ វាចាំបាច់ក្នុងការពិចារណាឡើងវិញនូវវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងទាក់ទងនឹងទាំងអ្នកគ្រប់គ្រង និងកម្មករផលិតកម្ម។

8. បំបាត់ការភ័យខ្លាច ដូច្នេះអ្នកគ្រប់គ្នាអាចធ្វើការកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាពសម្រាប់ក្រុមហ៊ុន។

9. បំបែករបាំងរវាងនាយកដ្ឋាន។ បុគ្គលិកផ្នែកស្រាវជ្រាវ ការអភិវឌ្ឍន៍ ការលក់ និងផលិតកម្មត្រូវតែធ្វើការជាក្រុមដើម្បីគិតទុកជាមុន បញ្ហាដែលអាចកើតមានក្នុងការផលិត និងប្រតិបត្តិការផលិតផល និងការផ្តល់សេវាកម្ម។

10. លុបបំបាត់ពាក្យស្លោក ការដាស់តឿន និងការកំណត់គោលដៅសម្រាប់កម្មករដែលទាមទារ “គ្មានពិការភាព” និងកម្រិតផលិតភាពថ្មី។ ការហៅទូរសព្ទបែបនេះគ្រាន់តែបង្កើតអរិភាពប៉ុណ្ណោះ ព្រោះក្នុងករណីភាគច្រើន គុណភាព និងផលិតភាពមិនល្អគឺជាការទទួលខុសត្រូវនៃប្រព័ន្ធ ហើយដូច្នេះលើសពីការគ្រប់គ្រងរបស់កម្មករ។ ជាការពិតណាស់ អ្នកគ្រប់គ្រងចង់ឃើញផលិតភាពខ្ពស់ និងផលិតផលដែលមានបញ្ហាតិចជាងមុន។ វិធីសាស្ត្ររបស់ពួកគេគឺជំរុញឲ្យកម្មករធ្វើការងារកាន់តែប្រសើរ។ ប័ណ្ណប្រកាសត្រូវបានបញ្ជូនទៅមនុស្សខុស។

11. ក) លុបបំបាត់ស្តង់ដារបរិមាណ និងភារកិច្ចសម្រាប់កម្មករនៅក្នុងសិក្ខាសាលា។ ជំនួសពួកគេដោយការដឹកនាំ។

6) លុបបំបាត់ការគ្រប់គ្រងដោយគោលបំណង។ បញ្ឈប់ការគ្រប់គ្រងដោយលេខ និងលទ្ធផលបរិមាណ។ ជំនួសវាដោយភាពជាអ្នកដឹកនាំ។ ដើម្បីគ្រប់គ្រង អ្នកត្រូវតែជាអ្នកដឹកនាំ។ ដើម្បីក្លាយជាមនុស្សតែមួយ អ្នកត្រូវយល់ពីការងារដែលអ្នក និងមនុស្សរបស់អ្នកទទួលខុសត្រូវ។ តើអ្នកណាជាអ្នកប្រើប្រាស់ (ដំណាក់កាលបន្ទាប់) ហើយតើយើងអាចបម្រើពួកគេឱ្យកាន់តែប្រសើរឡើងដោយរបៀបណា? អ្នកគ្រប់គ្រងថ្មីត្រូវតែរៀនដើម្បីក្លាយជាអ្នកដឹកនាំ និងគ្រប់គ្រងប្រភពនៃភាពប្រសើរឡើង។ គាត់ត្រូវតែរៀនពីបុគ្គលិករបស់គាត់នូវអ្វីដែលពួកគេធ្វើ និងរឿងថ្មីៗជាច្រើនផងដែរ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ វាកាន់តែងាយស្រួលជាងក្នុងការកាត់ជ្រុង សន្សំលើការទទួលបានចំណេះដឹងដែលត្រូវការ ហើយផ្តោតលើការបញ្ចប់នៃដំណើរការ គ្រប់គ្រងលទ្ធផលដោយប្រើរបាយការណ៍ស្តីពីគុណភាព ការបរាជ័យ អត្រាផលិតផលដែលមានបញ្ហា សារពើភ័ណ្ឌ ការលក់ មនុស្ស។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការផ្តោតលើលទ្ធផលមិនមែនជាវិធីសាស្រ្តដ៏មានប្រសិទ្ធភាពក្នុងការកែលម្អដំណើរការ ឬសកម្មភាពនោះទេ។

12. ក) បំបែករបាំងដែលបដិសេធកម្មករធម្មតានូវសិទ្ធិក្នុងការមានមោទនភាពចំពោះស្នាដៃរបស់ពួកគេ។ អវត្តមានជាចម្បងនៃការទទួលខុសត្រូវរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង។ នៅពេលដែលមនុស្សមានអារម្មណ៍ថាត្រូវការនៅកន្លែងធ្វើការ ពួកគេមកទីនោះ។ ថ្នាក់អនុបណ្ឌិតគួរតែទទួលខុសត្រូវមិនមែនសម្រាប់សូចនាករលេខទេ ប៉ុន្តែសម្រាប់គុណភាព។

6) បំបែកឧបសគ្គដែលបដិសេធអ្នកគ្រប់គ្រង និងវិស្វករសិទ្ធិរបស់ពួកគេក្នុងមោទនភាពក្នុងសិប្បកម្មរបស់ពួកគេ។ នេះមានន័យថា ក្នុងចំណោមរបស់ផ្សេងទៀត ការបោះបង់ចោលការបញ្ជាក់ប្រចាំឆ្នាំ ឬការវាយតម្លៃ និងការគ្រប់គ្រងដោយគោលបំណង។

13. បង្កើតកម្មវិធីបណ្តុះបណ្តាលទូលំទូលាយ និងកែលម្អខ្លួនឯង។

14. ធ្វើឱ្យអ្នកគ្រប់គ្នានៅក្នុងក្រុមហ៊ុនធ្វើការរួមគ្នាដើម្បីធ្វើការផ្លាស់ប្តូរជាមូលដ្ឋាន។ ការផ្លាស់ប្តូរគឺជាការងារសម្រាប់មនុស្សគ្រប់គ្នា (រូបភាពទី 3) ។

អង្ករ។ 3. វដ្ត Shewhart (aka Deming cycle, PDCA cycle: plan, do, check, act)

ជំពូកទី 3. ជំងឺ និងឧបសគ្គ

ក- បញ្ជីជំងឺដែលស្លាប់

កង្វះភាពស៊ីសង្វាក់គ្នានៃគោលបំណងក្នុងការរចនាផលិតផល និងសេវាកម្មដែលនឹងរក្សាក្រុមហ៊ុនក្នុងអាជីវកម្ម និងផ្តល់ការងារ។
ផ្តោតលើលទ្ធផលភ្លាមៗ៖ ការគិតរយៈពេលខ្លី (ដែលមិនឆបគ្នាទាំងស្រុងជាមួយនឹងភាពស្ថិតស្ថេរនៃគោលដៅនៃការថែរក្សាអាជីវកម្ម) ដែលជំរុញដោយការភ័យខ្លាចនៃការកាន់កាប់អរិភាព និងសម្ពាធពីធនាគារិក និងម្ចាស់ភាគហ៊ុន។
វិញ្ញាបនប័ត្រ និងចំណាត់ថ្នាក់បុគ្គលិក។ ការរាប់គឺជាផ្លូវទៅកាន់ការរិចរិល។ លទ្ធផលសំខាន់មួយនៃការវាយតម្លៃការអនុវត្តគឺការគាំទ្រនៃការគិតរយៈពេលខ្លី និងការអនុវត្តពីទស្សនៈរយៈពេលខ្លី។ មនុស្សម្នាក់ត្រូវតែមានអ្វីមួយដែលគាត់អាចបង្ហាញសម្រាប់ការវាយតម្លៃ។ ចៅហ្វាយរបស់គាត់ចង់បានលេខ។ វាងាយស្រួលក្នុងការរាប់។ និងការគណនាការគ្រប់គ្រងដោយឥតគិតថ្លៃពីតម្រូវការក្នុងការអភិវឌ្ឍសូចនាករដែលមានអត្ថន័យ។
អ្នកគ្រប់គ្រងលោតពីកន្លែងមួយទៅកន្លែងមួយ។
ការគ្រប់គ្រងផ្អែកលើលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យបរិមាណដែលគេស្គាល់។

ជាការពិត លេខសំខាន់បំផុតដែលត្រូវការដោយអ្នកគ្រប់គ្រងគឺមិនស្គាល់ និងមិនអាចកំណត់បាន ប៉ុន្តែការគ្រប់គ្រងជោគជ័យត្រូវតែចងចាំពួកគេ។ ឧទាហរណ៍៖

1. ឥទ្ធិពលនៃការកើនឡើងនៃការលក់ ប្រសិនបើអ្នកទិញរបស់អ្នកពេញចិត្ត ហើយឥទ្ធិពលផ្ទុយ ប្រសិនបើអ្នកទិញមានការខកចិត្ត។

2. ការធ្វើអោយប្រសើរឡើងនូវគុណភាព និងផលិតភាពនៅគ្រប់ដំណាក់កាលនៃដំណើរការជាមួយនឹងការកែលម្អគុណភាពប្រកបដោយជោគជ័យនៅដំណាក់កាលមុនណាមួយ។

3. ការបង្កើនគុណភាព និងផលិតភាពនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនដែលអ្នកគ្រប់គ្រងបញ្ជាក់យ៉ាងច្បាស់ថាគោលការណ៍របស់ខ្លួនគឺរក្សាក្រុមហ៊ុនដោយការសម្របខ្លួនទៅនឹងទីផ្សារ ហើយគោលនយោបាយនេះគឺមិនផ្លាស់ប្តូរចំពោះមនុស្សគ្រប់គ្នា។

4. ការបង្កើនគុណភាព និងផលិតភាព ដែលជាលទ្ធផលនៃការកែលម្អដំណើរការជាបន្តបន្ទាប់ ក៏ដូចជាតាមរយៈការលុបបំបាត់ស្តង់ដារផលិតកម្ម និងការបណ្តុះបណ្តាលប្រសើរជាងមុន ឬការគ្រប់គ្រងកាន់តែប្រសើរ។

5. ការបង្កើនគុណភាព និងផលិតភាព ដោយសារក្រុមដែលមានតំណាងនៃអ្នកផ្គត់ផ្គង់ដែលបានជ្រើសរើស នាយកដ្ឋានទិញ អ្នករចនា ផ្នែកលក់ ក៏ដូចជាក្រុមហ៊ុនអ្នកប្រើប្រាស់ដែលបានបង្កើតសមាសធាតុថ្មី ឬរចនាផ្នែកដែលមានស្រាប់ឡើងវិញ។

6. ការបង្កើនគុណភាព និងផលិតភាព ដោយសារការធ្វើការងារជាក្រុមរបស់អ្នកបច្ចេកវិជ្ជា បុគ្គលិកផលិតកម្ម អ្នកលក់ និងតំណាងក្រុមហ៊ុនអ្នកប្រើប្រាស់។

7. ការខាតបង់ដោយសារការបញ្ជាក់ប្រចាំឆ្នាំ។

8. ការខាតបង់ដោយសារតែឧបសគ្គដែលរារាំងបុគ្គលិកមិនឱ្យមានមោទនភាពចំពោះស្នាដៃរបស់ពួកគេ។

9. តើក្រុមហ៊ុនមួយណាដែលចូលរួមក្នុងការដឹកជញ្ជូនទំនិញតាមយានជំនិះ តើយើងអាចទទួលបានលេខដែលបង្ហាញពីការខាតបង់ពីការដំណើរការទទេ ឬពីការថែទាំមិនត្រឹមត្រូវ?

ខ.ឧបសគ្គ

សង្ឃឹមសម្រាប់ pudding ភ្លាមៗ
ការសន្មត់ថាតាមរយៈការដោះស្រាយបញ្ហា ការណែនាំអំពីស្វ័យប្រវត្តិកម្ម គ្រឿងបរិក្ខារ និងឧបករណ៍ថ្មី យើងនឹងផ្លាស់ប្តូរឧស្សាហកម្ម។
ការស្វែងរកឧទាហរណ៍... ការចម្លងគឺមានគ្រោះថ្នាក់។
"បញ្ហារបស់យើងគឺខុសគ្នា"
កម្មវិធីហួសសម័យនៅក្នុងស្ថាប័នអប់រំ
ការបណ្តុះបណ្តាលមិនគ្រប់គ្រាន់ក្នុងវិធីសាស្រ្តស្ថិតិក្នុងឧស្សាហកម្ម។
ការប្រើប្រាស់ស្តង់ដារយោធា និងតារាងផ្សេងទៀតដើម្បីធ្វើការត្រួតពិនិត្យការទទួលយកដោយចៃដន្យ។
"នាយកដ្ឋានត្រួតពិនិត្យគុណភាពរបស់យើងដោះស្រាយបញ្ហាគុណភាពទាំងអស់។"
"យើងបានអនុវត្តការគ្រប់គ្រងគុណភាព" ។ នរណាម្នាក់ដែលនិយាយអំពី "ការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងគុណភាព" ជាអកុសលដឹងតិចតួចអំពីអ្វីដែលវាគឺជា។ ការលើកកម្ពស់គុណភាព និងផលិតភាព ដើម្បីឲ្យមានប្រសិទ្ធភាពក្នុងក្រុមហ៊ុនណាមួយ ត្រូវតែប្រកាន់យកទម្រង់នៃការរៀនសូត្រពីមួយឆ្នាំទៅមួយឆ្នាំ ដោយមានអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ជាអ្នកដឹកនាំ។
កុំព្យូទ័រ "អមនុស្សធម៌" ។
ជំនឿដែលអ្នកគ្រាន់តែត្រូវការដើម្បីទទួលយក។ អ្នកសរសេរកម្មវិធីមានបញ្ហាស្រដៀងគ្នា។ ពេលបញ្ចប់ការងារ គាត់ដឹងថាគាត់សរសេរកម្មវិធីដ៏ល្អមួយដែលត្រូវនឹងលក្ខណៈពិសេស ប៉ុន្តែលក្ខណៈពិសេសខ្លួនឯងមិនល្អឥតខ្ចោះ។ ប្រសិនបើមានតែគាត់ដឹងពីគោលបំណងនៃកម្មវិធីនេះ គាត់ប្រហែលជាបានធ្វើវាឱ្យស្របទៅនឹងគោលបំណងនោះ សូម្បីតែជាមួយនឹងលក្ខណៈបច្ចេកទេសមិនល្អឥតខ្ចោះក៏ដោយ។
ភាពខុសឆ្គងនៃទ្រឹស្តី "សូន្យពិការភាព" ។
“អ្នកណាដែលមកជួយយើង ត្រូវតែមានការយល់ដឹងច្បាស់អំពីអាជីវកម្មរបស់យើង”។

រង្វង់គុណភាពមិនអាចជំនួសទំនួលខុសត្រូវដែលមិនផ្លាស់ប្តូររបស់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងការកំណត់តួនាទីរបស់ខ្លួនឡើងវិញ និងបង្កើតវប្បធម៌សាជីវកម្មឡើងវិញបានទេ។

ជំពូកទី 4. តើនៅពេលណា? រយៈពេលប៉ុន្មាន?

ចាប់ឡើង? មនុស្សឆ្ងល់ថា តើអាមេរិកត្រូវប្រើពេលប៉ុន្មានដើម្បីតាមទាន់ជប៉ុន។ នេះជាសំណួរត្រឹមត្រូវ ប៉ុន្តែយល់ខុសកើតមកពីការយល់ខុស។ តើជនជាតិជប៉ុននឹងអង្គុយរង់ចាំនរណាម្នាក់មកតាមពួកគេទេ? តើអ្នកអាចចាប់អ្នកដែលមានល្បឿនឥតឈប់ឈរដោយរបៀបណា? ឥឡូវនេះយើងដឹងថាវាមិនគ្រប់គ្រាន់ទេក្នុងការការពារប្រឆាំងនឹងដៃគូប្រកួតប្រជែង។ អ្នកដែលសង្ឃឹមថានឹងទទួលបានដោយ "ការសាងសង់បន្ទាយ" បានបាត់បង់ហើយ។

ជំពូកទី 5. សំណួរដើម្បីជួយអ្នកគ្រប់គ្រង

ជំពូកនេះមានសំណួរដែលអាចផ្តល់ឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងនូវមូលដ្ឋានមួយចំនួនសម្រាប់ការយល់ដឹងអំពីទំនួលខុសត្រូវរបស់វា។

ជំពូកទី 6. គុណភាព និងអ្នកប្រើប្រាស់

គុណភាពត្រូវតែត្រូវបានវាស់ជាលទ្ធផលនៃអន្តរកម្មនៃធាតុទាំងបី (រូបភាពទី 4)

អង្ករ។ 4. បីជ្រុងនៃគុណភាព

ជំពូកទី 7. គុណភាព និងផលិតភាពក្នុងសេវាកម្ម

អ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលយើងបានរៀនអំពី 14 Ps និងជំងឺនៃការគ្រប់គ្រងអនុវត្តចំពោះទាំងអង្គភាពផលិតកម្ម និងសេវាកម្ម។ នៅក្នុងជំពូកនេះ យើងនឹងផ្តោតលើវិស័យសេវាកម្ម។ ដ្យាក្រាមរបស់ Ishikawa (រូបភាពទី 5) ជួយយើងស្វែងរកគោលបំណងរបស់យើង ដែលយើងត្រូវប្រកាន់ខ្ជាប់ពីមួយថ្ងៃទៅមួយថ្ងៃនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនសេវាកម្មធម្មតា។

អង្ករ។ 5. សមាសភាគតម្លៃសេវាអតិថិជនរបស់ក្រុមហ៊ុនអគ្គិសនី (ដ្យាក្រាម Ishikawa Fishbone)

ជំពូកទី ៨៖ គោលការណ៍ថ្មីមួយចំនួនសម្រាប់ការបង្រៀន និងភាពជាអ្នកដឹកនាំ

គោលបំណងនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ។ភាពជាអ្នកដឹកនាំត្រូវតែផ្តោតលើការបង្កើនផលិតភាពរបស់មនុស្ស និងម៉ាស៊ីន ធ្វើអោយប្រសើរឡើងនូវគុណភាព បង្កើនទិន្នផល និងក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ បណ្តុះមនុស្សឱ្យមានមោទនភាពក្នុងការងាររបស់ពួកគេ។ បានបញ្ជាក់តាមរយៈការបដិសេធ គោលបំណងនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំមិនគួរស្វែងរក និងកត់ត្រាការបរាជ័យរបស់បុគ្គលនោះទេ។ ការលុបបំបាត់មូលហេតុនៃកំហុស គឺជាអ្វីដែលនឹងជួយមនុស្សឱ្យធ្វើការងារបានល្អប្រសើរ ដោយមានការខិតខំប្រឹងប្រែងតិច។ អ្នកដឹកនាំក៏ទទួលខុសត្រូវលើការកែលម្អប្រព័ន្ធផងដែរ i.e. វាបង្កើតឱកាសសម្រាប់មនុស្សគ្រប់គ្នាក្នុងការបន្តកែលម្អការអនុវត្តរបស់ពួកគេ និងរីករាយនឹងការងាររបស់ពួកគេកាន់តែច្រើនឡើង។

ជាក់ស្តែង វាមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់ក្នុងការបណ្តុះបណ្តាលមនុស្សថ្មីឱ្យធ្វើការងាររបស់ពួកគេឱ្យបានល្អនៅពេលពួកគេចាប់ផ្តើម។ នៅពេលដែលខ្សែកោងនៃការសិក្សាបង្រួបបង្រួម គំនូសតាងត្រួតពិនិត្យនឹងបង្ហាញថាតើ និងនៅពេលណាដែលអ្នកសិក្សាបានឈានដល់ស្ថានភាពនៃការគ្រប់គ្រងស្ថិតិ។ នៅពេលដែលគាត់បានឈានដល់ស្ថានភាពនេះ ការបណ្តុះបណ្តាលបន្ថែមទៀតដោយប្រើវិធីដូចគ្នានឹងមិនផ្តល់ផលអ្វីទៀតទេ។ ប្រសិនបើការងាររបស់បុគ្គលម្នាក់នៅឆ្ងាយពីស្ថានភាពនៃការគ្រប់គ្រងស្ថិតិ ការបន្តការបណ្តុះបណ្តាលនៅតែមានប្រសិទ្ធភាព។

តើអ្នកគួរប្រាប់កម្មករអំពីកំហុសទេ?សូមចំណាំ៖

តើស្ថានភាពប្រតិបត្តិការនៃការគ្រប់គ្រងស្ថិតិបានឈានដល់ហើយឬនៅ? ឬ
កម្មករមិនទាន់សម្រេចបាននូវស្ថានភាពនៃការគ្រប់គ្រងស្ថិតិ។

ចូរនិយាយអំពីកម្មករដំបូង។ នៅក្នុងស្ថានភាពនៃការគ្រប់គ្រងស្ថិតិ ចម្លើយចំពោះសំណួរគួរតែអវិជ្ជមាន។ លុះត្រាតែតារាងរបស់គាត់បង្ហាញថាមានមូលហេតុជាក់លាក់នៃការបំរែបំរួល ក្នុងករណីនេះគាត់គួរតែបានកត់សម្គាល់វារួចហើយនៅលើតារាងគ្រប់គ្រងរបស់គាត់ ហើយលុបវាចោល។ គោលការណ៍គ្រឹះដែលត្រូវបានស្នើឡើងនៅទីនេះ គឺថាគ្មាននរណាម្នាក់គួរត្រូវបានស្តីបន្ទោស ឬដាក់ទណ្ឌកម្មចំពោះលទ្ធផលដែលគាត់មិនអាចគ្រប់គ្រងបានទេ។ ការរំលោភលើគោលការណ៍នេះអាចនាំឱ្យមានការខកចិត្តនិងការមិនពេញចិត្តនឹងការងារតែប៉ុណ្ណោះហើយជាផលវិបាកដល់ការថយចុះនៃកម្រិតផលិតកម្ម។

ឧទាហរណ៍នៃការគ្រប់គ្រងខុស. ការគ្រប់គ្រងកំហុសនាំឱ្យមានបញ្ហាបីប្រភេទ៖ 1) ការខកចិត្តរបស់កម្មករផលិតកម្ម; 2) ការបកស្រាយមិនត្រឹមត្រូវនៃចំណុចនៅលើតារាងត្រួតពិនិត្យ; 3) ផលិតផលខូចទៅដល់អ្នកប្រើប្រាស់។

វិធីសាស្រ្តនៃការដោះស្រាយជាមួយនឹងកំហុសត្រួតពិនិត្យគឺដើម្បីកំណត់ប្រតិបត្តិការនូវអ្វីដែលអាចទទួលយកបាន និងអ្វីដែលមិនមែន។ និយមន័យប្រតិបត្តិការរួមមានវិធីសាស្ត្រសាកល្បង ឧទាហរណ៍ និងលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដែលការសម្រេចចិត្តត្រូវបានធ្វើឡើងថាតើការងារដែលបានធ្វើអាចត្រូវបានចាត់ថ្នាក់ថាមានកំហុស ឬអាចទទួលយកបាន។ និយមន័យប្រតិបតិ្តការ គឺជានិយមន័យដែលអត្ថន័យអាចទាក់ទងទៅអ្នកដទៃ។ វាជាភាសាដែលមនុស្សអាចយល់គ្នាទៅវិញទៅមក។

ជំពូកទី 9. និយមន័យប្រតិបត្តិការ ការអនុលោមតាមភាពអត់ធ្មត់ ប្រសិទ្ធភាព

យោងតាមអ្នកឧស្សាហកម្មជាច្រើន គ្មានអ្វីសំខាន់សម្រាប់អាជីវកម្មជាងនិយមន័យប្រតិបត្តិការនោះទេ។ អ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលមានអត្ថន័យចាប់ផ្តើមនៅក្នុងខួរក្បាលរបស់មនុស្សជាមួយនឹងគំនិត (គំនិតគំនិតរូបភាព) ។ មធ្យោបាយតែមួយគត់ដើម្បីបង្ហាញពីអត្ថន័យនៃពាក្យណាមួយ វេជ្ជបញ្ជា ការណែនាំ ការបញ្ជាក់ សូចនាករ ទ្រព្យសម្បត្តិ បទប្បញ្ញត្តិ ច្បាប់ ប្រព័ន្ធ ក្រឹត្យគឺតាមរយៈការពិពណ៌នាអំពីអ្វីដែលកើតឡើងនៅពេលដែលប្រតិបត្តិការ ឬការធ្វើតេស្តជាក់លាក់មួយត្រូវបានអនុវត្ត។

និយមន័យប្រតិបត្តិការអនុញ្ញាតឱ្យយើងដាក់គំនិតចូលទៅក្នុង ទម្រង់ជាក់លាក់មួយ។ច្បាស់លាស់ដល់អ្នករាល់គ្នា។ អត្ថន័យនៃគុណនាមដូចជា "ល្អ", "អាចទុកចិត្តបាន", "ដូចគ្នា", "ជុំ", "ធុញទ្រាន់", "សុវត្ថិភាព", "មិនមានសុវត្ថិភាព", "អ្នកអត់ការងារធ្វើ" មិនអាចត្រូវបានបង្ហាញរហូតដល់ពួកគេត្រូវបានបង្ហាញតាមរយៈលក្ខខណ្ឌប្រតិបត្តិការនៃគំរូ។ ការធ្វើតេស្តនិងលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ។ គំនិតនៃនិយមន័យធម្មតាគឺមិនអាចបកស្រាយបាន៖ វាមិនអាចទាក់ទងទៅនរណាម្នាក់បានទេ។ និយមន័យប្រតិបត្តិការគឺជាអ្វីដែល មនុស្សសមហេតុផលអាចយល់ព្រម។

និយមន័យប្រតិបត្តិការរួមមាន:

វិធីសាស្រ្តសាកល្បងជាក់លាក់សម្រាប់ការធ្វើតេស្តគំរូនៃសម្ភារៈឬផ្នែករង
លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ (ឬលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ) សម្រាប់ការសម្រេចចិត្ត។
សេចក្តីសម្រេច៖ បាទ ឬទេ វត្ថុ ឬសម្ភារៈ បំពេញ ឬមិនបំពេញតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ។

ការអនុវត្តគឺច្បាស់លាស់ជាងវិទ្យាសាស្ត្រសុទ្ធ; ត្រឹមត្រូវជាងការបណ្តុះបណ្តាល។ យោងតាមលោក Shewhart ស្តង់ដារនៃចំណេះដឹង និងជំនាញដែលត្រូវការនៅក្នុងឧស្សាហកម្មផលិត និងសេវាកម្មគឺខ្ពស់ជាងតម្រូវការដោយវិទ្យាសាស្ត្រសុទ្ធ។ បើគ្មាននិយមន័យប្រតិបត្តិការទេ ការស្រាវជ្រាវលើបញ្ហានឹងមានតម្លៃថ្លៃ និងគ្មានប្រសិទ្ធភាព ដែលស្ទើរតែប្រាកដជានាំទៅរកការជជែកដេញដោល និងភាពចម្រូងចម្រាសគ្មានទីបញ្ចប់។

ជំពូកទី 10. ស្តង់ដារ និងបទប្បញ្ញត្តិរបស់ស្ថាប័នរដ្ឋាភិបាល

ខ្ញុំជំទាស់នឹងសំណើផ្ទេរមុខងារស្តង់ដារទៅរដ្ឋាភិបាល។ នេះមិនមែនជាប្រព័ន្ធដែលអាចបត់បែនបានទេ។ វាមិនអនុញ្ញាតឱ្យក្រុមហ៊ុនផលិតណាមួយងាកចេញពីស្តង់ដារដើម្បីបង្កើតអាជីវកម្មឯកទេស និងមានប្រយោជន៍នោះទេ។ ស្ដង់ដារដែលបានបង្កើតឡើងនៅក្នុង លក្ខខណ្ឌស្រដៀងគ្នាជាធម្មតាយកទម្រង់បែបបទនៃការទប់ស្កាត់ ការគ្រប់គ្រង និងការរឹតបន្តឹង។ ពួកគេបង្រួមជម្រើសដែលមានសម្រាប់អ្នកប្រើប្រាស់។

ជំពូកទី 11. មូលហេតុទូទៅ និងពិសេសនៃភាពប្រែប្រួល និងឱកាសសម្រាប់ការកែលម្អ។ ប្រព័ន្ធស្ថេរភាព។

បញ្ហាចម្បងក្នុងការគ្រប់គ្រង និងភាពជាអ្នកដឹកនាំ យោងតាមសហសេវិករបស់ខ្ញុំ Lloyd Nelson គឺអសមត្ថភាពក្នុងការបកស្រាយព័ត៌មានដែលមាននៅក្នុងការប្រែប្រួល។ …សកម្មភាពដែលទាមទារដើម្បីកាត់បន្ថយបុព្វហេតុពិសេសនៃបំរែបំរួលគឺខុសគ្នាជាមូលដ្ឋានពីសកម្មភាពដែលត្រូវការដើម្បីកាត់បន្ថយបរិមាណនៃការប្រែប្រួល និងកំហុសដែលបណ្តាលមកពីប្រព័ន្ធខ្លួនឯង។ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែយល់ពីមូលហេតុដែលការចំណាយធ្លាក់ចុះ នៅពេលដែលគុណភាពប្រសើរឡើង។ វាមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់សម្រាប់ឧស្សាហកម្ម និងវិទ្យាសាស្ត្រដើម្បីស្វែងយល់ពីភាពខុសគ្នារវាងប្រព័ន្ធដែលមានស្ថេរភាព និងអស្ថិរភាព និងរបៀបតំណាងឱ្យទិន្នន័យឱ្យបានត្រឹមត្រូវ ដើម្បីធ្វើការសន្និដ្ឋានជាព័ត៌មានអំពីថាតើប្រព័ន្ធមានស្ថេរភាពឬអត់។

គំនូសតាងត្រួតពិនិត្យបង្ហាញពីអត្ថិភាពនៃមូលហេតុនៃការប្រែប្រួលដែលស្ថិតនៅខាងក្រៅប្រព័ន្ធ។ នាងមិនបង្ហាញពីមូលហេតុខ្លួនឯងទេ។ ដូច្នោះហើយជំហានដំបូងក្នុងការពិនិត្យមើលទិន្នន័យគឺត្រូវយល់ថាតើវាត្រូវបានទទួលនៅក្នុងស្ថានភាពនៃការគ្រប់គ្រងស្ថិតិ។ មធ្យោបាយងាយស្រួលបំផុតក្នុងការវិភាគទិន្នន័យគឺត្រូវរៀបចំចំណុចតាមលំដាប់លំដោយដែលពួកគេមើលទៅថាតើមានអ្វីអាចរៀនបានពីការចែកចាយដែលបង្កើតឡើងដោយទិន្នន័យ។

នៅក្នុងរូបភព។ រូបភាពទី 6 បង្ហាញពីការចែកចាយលទ្ធផលរង្វាស់សម្រាប់ 50 springs នៃប្រភេទដូចគ្នាដែលប្រើក្នុងកាមេរ៉ានៃប្រភេទជាក់លាក់មួយ។ ប្រភពទឹកត្រូវបានវាស់ដោយការលាតសន្ធឹងក្រោមកម្លាំង 20 ក្រាម។ ការចែកចាយហាក់ដូចជាស៊ីមេទ្រីដោយស្មើភាព... រាល់ការព្យាយាមប្រើការចែកចាយដែលបង្ហាញក្នុងរូប។ 6, ឥតប្រយោជន៍។ ឧទាហរណ៍ ការគណនាគម្លាតស្តង់ដារសម្រាប់ការចែកចាយដែលបានផ្តល់ឱ្យនឹងមិនបង្កើតតម្លៃដែលអាចប្រើសម្រាប់ការទស្សន៍ទាយបានទេ។ វាមិននិយាយអ្វីអំពីដំណើរការនេះទេព្រោះវាមិនស្ថិតស្ថេរ។

អង្ករ។ 6. ជាធម្មតាត្រូវបានចែកចាយ ប៉ុន្តែទិន្នន័យមិនអាចគ្រប់គ្រងដោយស្ថិតិ

ដំណើរការមួយគឺអាចផលិតឡើងវិញបានលុះត្រាតែវាមានស្ថេរភាព។

កំហុសទូទៅក្នុងការបកស្រាយការសង្កេតគឺការសន្មត់ថារាល់ព្រឹត្តិការណ៍ (ពិការភាព កំហុស គ្រោះថ្នាក់) អាចត្រូវបានកំណត់គុណលក្ខណៈនរណាម្នាក់ (ជាធម្មតាមាននរណាម្នាក់នៅក្បែរ) ឬភ្ជាប់ទៅព្រឹត្តិការណ៍ជាក់លាក់មួយចំនួន។ ការពិតគឺថាបញ្ហាភាគច្រើននៅក្នុងវិស័យសេវាកម្មនិងការផលិតគឺទាក់ទងនឹងប្រព័ន្ធ។ ពេលខ្លះពិការភាពគឺពិតជាក្នុងស្រុក ហើយអាចត្រូវបានសន្មតថាអសមត្ថភាព ឬខ្ជិលច្រអូសរបស់បុគ្គលិក។ យើងនឹងហៅបញ្ហាប្រព័ន្ធ មូលហេតុទូទៅ និងពិការភាពដែលទាក់ទងនឹងព្រឹត្តិការណ៍បណ្តោះអាសន្ន ព្រឹត្តិការណ៍ភ្លាមៗ មូលហេតុពិសេស។

ភាពច្របូកច្របល់នៃបុព្វហេតុទូទៅ និងពិសេសនាំឱ្យមានការភាន់ច្រលំផែនការ ភាពប្រែប្រួលកាន់តែច្រើន និងការចំណាយកើនឡើង។ ដោយផ្អែកលើបទពិសោធន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ខ្ញុំ ខ្ញុំអាចផ្តល់ការវាយតម្លៃខាងក្រោមសម្រាប់បញ្ហាភាគច្រើន និងឱកាសកែលម្អ៖

94% នៃបញ្ហាជាកម្មសិទ្ធិរបស់ប្រព័ន្ធ (ការទទួលខុសត្រូវគ្រប់គ្រង);
6% នៃបញ្ហាគឺពិសេស។

ការគ្រប់គ្រងល្អ និងការគ្រប់គ្រងដែលអាចទុកចិត្តបានទាមទារសមត្ថភាពក្នុងការធ្វើការគណនាដែលអនុញ្ញាតឱ្យមនុស្សម្នាក់បែងចែកមូលហេតុពីរប្រភេទ។

ឥឡូវនេះយើងអាចបង្កើតប្រភពនៃការបាត់បង់ពីរដែលកើតចេញពីការភាន់ច្រឡំរវាងមូលហេតុពិសេស និងទូទៅនៃការប្រែប្រួល។

ការបំរែបំរួលនៃគុណលក្ខណៈ ឬកំហុសចំពោះបុព្វហេតុពិសេស នៅពេលដែលការពិតមូលហេតុជាកម្មសិទ្ធិនៃប្រព័ន្ធ (មូលហេតុទូទៅ)
ការបំរែបំរួលគុណលក្ខណៈ ឬកំហុសឆ្គងចំពោះប្រព័ន្ធ (មូលហេតុទូទៅ) នៅពេលដែលការពិតវាគឺជាបុព្វហេតុពិសេស។

បទប្បញ្ញត្តិគឺ លក្ខណៈទូទៅកំហុសលេខ ១ ។ ភាពអសកម្ម ជាជាងស្វែងរកហេតុផលជាក់លាក់ គឺជារោគសញ្ញាទូទៅនៃកំហុស #2។

Shewhart បានទទួលស្គាល់ការពិតថា សូម្បីតែអ្នកគ្រប់គ្រងល្អក៏ធ្វើកំហុសមួយប្រភេទ ឬមួយផ្សេងទៀតពីពេលមួយទៅពេលមួយ។ គាត់បានដឹងថាមានតម្រូវការសម្រាប់ច្បាប់ជាក់ស្តែងដើម្បីព្យាយាមកាត់បន្ថយការខាតបង់សេដ្ឋកិច្ចសុទ្ធដែលបណ្តាលមកពីកំហុសទាំងពីរប្រភេទ។ ដល់ទីបញ្ចប់នេះ គាត់បានគណនាដែនកំណត់ការគ្រប់គ្រងបី-sigma ។ ពួកគេផ្តល់នូវការណែនាំយ៉ាងទូលំទូលាយនៃអនាគត និងអតីតកាលដែលមិនស្គាល់ ការណែនាំប្រកបដោយការប្រុងប្រយ័ត្ន និងប្រសិទ្ធភាព ដើម្បីកាត់បន្ថយការខាតបង់សេដ្ឋកិច្ចពីប្រភេទកំហុសទាំងពីរប្រភេទ។

ដំណើរការស្ថេរភាព, i.e. មួយដែលមិនមានសញ្ញានៃមូលហេតុពិសេសនៃការប្រែប្រួល ធ្វើតាម Shewhart ត្រូវបានគេហៅថាស្ថិតិដែលអាចគ្រប់គ្រងបាន ឬមានស្ថេរភាព។ នៅក្នុងស្ថានភាពនៃការគ្រប់គ្រងស្ថិតិ មូលហេតុពិសេសទាំងអស់ដែលបានកំណត់ពីមុនត្រូវបានលុបចោលរួចហើយ។ ភាពប្រែប្រួលដែលនៅសល់ត្រូវបានកំណត់ដោយចៃដន្យ ពោលគឺដោយមូលហេតុទូទៅ លុះត្រាតែមូលហេតុពិសេសថ្មីលេចឡើងភ្លាមៗ។ នេះមិនមានន័យថានៅក្នុងស្ថានភាពនៃការគ្រប់គ្រងស្ថិតិគ្មានអ្វីដែលយើងអាចធ្វើបាននោះទេ គ្រាន់តែថាយើងមិនគួរមានប្រតិកម្មខ្លាំងពេកចំពោះការឡើងចុះ ប្រតិកម្មបែបនេះនឹងនាំទៅរកការប្រែប្រួលបន្ថែម និងបង្កើនចំនួនបញ្ហាប៉ុណ្ណោះ។ ជំហានបន្ទាប់គឺការខិតខំប្រឹងប្រែងជាបន្តបន្ទាប់ដើម្បីកែលម្អដំណើរការនេះ។ ការកែលម្អដំណើរការមានប្រសិទ្ធភាពតែនៅពេលដែលស្ថានភាពនៃការគ្រប់គ្រងស្ថិតិត្រូវបានសម្រេច និងរក្សាបាន។

ការពិសោធន៍ Funnel Monte Carlo ។ ឧទាហរណ៍ដ៏គួរឱ្យភ័យខ្លាចនៃច្បាប់ទី 4 ពាក់ព័ន្ធនឹងការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកថ្មី។ ប៉ុន្មានថ្ងៃក្រោយមក អ្នកចំណូលថ្មីរូបនេះផ្ទាល់ក៏បង្រៀនអ្នកថ្មីបន្ទាប់។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានោះ វិធីសាស្រ្តដែលត្រូវបានបង្រៀន កាន់តែថោកទាប។ ប៉ុន្តែតើអ្នកណាដឹងអំពីរឿងនេះ?

ដែនកំណត់ត្រួតពិនិត្យមិនមែនជាដែនកំណត់អត់ធ្មត់ទេ។ ដែនកំណត់នៃការគ្រប់គ្រង នៅពេលដែលយើងសម្រេចបាននូវស្ថានភាពនៃការគ្រប់គ្រងស្ថិតិ កំណត់លក្ខណៈនៃដំណើរការនេះ និងផ្តល់ការព្យាករណ៍សម្រាប់ថ្ងៃស្អែក។ តារាងត្រួតពិនិត្យគឺជាសំឡេងនៃដំណើរការរបស់យើង។ ការចែកចាយលក្ខណៈគុណភាពដែលស្ថិតក្នុងស្ថានភាពគ្រប់គ្រងដោយស្ថិតិមានស្ថេរភាព និងអាចព្យាករណ៍បាន ពីមួយថ្ងៃទៅមួយថ្ងៃ ពីមួយសប្តាហ៍ទៅមួយសប្តាហ៍។ ទិន្នផល និងថ្លៃដើមក៏អាចព្យាករណ៍បានដែរ។ ឥឡូវនេះអ្នកអាចគិតអំពីប្រព័ន្ធ kanban ឬការចែកចាយទាន់ពេល។

លើសពីនេះទៅទៀត ដូចដែលលោក William Conway បានចង្អុលបង្ហាញ វិស្វករ និងអ្នកបច្ចេកវិជ្ជាកាន់តែមានភាពច្នៃប្រឌិត មានភាពច្នៃប្រឌិត និងមានភាពសកម្មជាងមុនក្នុងការកែលម្អដំណើរការមួយ នៅពេលដែលពួកគេឃើញថាវាស្ថិតក្នុងស្ថានភាពគ្រប់គ្រងដោយស្ថិតិ។ ពួកគេមានអារម្មណ៍ថាការកែលម្អបន្ថែមទៀតគឺជាភារកិច្ចរបស់ពួកគេ។ បើគ្មានវិធីសាស្ត្រស្ថិតិទេ ការព្យាយាមកែលម្អដំណើរការគឺជាការស្មាន ដែលជាធម្មតាធ្វើឱ្យស្ថានការណ៍កាន់តែអាក្រក់។

វិធីសំខាន់ពីរដើម្បីប្រើតារាងត្រួតពិនិត្យ

ដើម្បីអភិវឌ្ឍការវិនិច្ឆ័យ។ តើដំណើរការ (កាលពីអតីតកាល) ស្ថិតក្នុងស្ថានភាពគ្រប់គ្រងដោយស្ថិតិទេ?
ដើម្បីបង្ហាញពីភាពត្រឹមត្រូវនៃសកម្មភាព (បន្ត) ។ តារាងត្រួតពិនិត្យក៏អាចត្រូវបានប្រើដើម្បីសម្រេចបាន និងរក្សាស្ថានភាពនៃការគ្រប់គ្រងស្ថិតិកំឡុងពេលផលិត។ ក្នុងករណីនេះ ដំណើរការត្រូវបាននាំចូលទៅក្នុងស្ថានភាពគ្រប់គ្រងតាមស្ថិតិរួចហើយ។ យើងពង្រីកដែនកំណត់ការគ្រប់គ្រងទៅអនាគត ហើយគ្រោងចំណុចម្តងមួយៗ។

ពេលខ្លះវាមានប្រយោជន៍ក្នុងការបង្កើតតារាងត្រួតពិនិត្យសម្រាប់សមាជិកម្នាក់ៗនៃក្រុមការងារ។ កម្មករដែលមើលឃើញចំណុចមួយនៅខាងក្រៅដែនកំណត់នៃការគ្រប់គ្រង ស្ទើរតែតែងតែអាចកំណត់អត្តសញ្ញាណបុព្វហេតុពិសេសមួយភ្លាមៗ ហើយបដិសេធវាចេញ។ ផែនទីបែបនេះត្រូវបានវិភាគតែដោយកម្មករនិងថ្នាក់លើរបស់គាត់តែប៉ុណ្ណោះ។

មានការណែនាំខុសជាច្រើនទាក់ទងនឹងការផលិតឡើងវិញ។ ជាឧទាហរណ៍ វាជាការខុសទាំងស្រុងក្នុងការយកធាតុមួយចំនួនដូចជា 8, 20, 50 ឬ 100 មកវាស់វែង ហើយប្រើគម្លាតស្តង់ដារ 6 ដែលទទួលបានពីការវាស់វែងទាំងនេះជារង្វាស់នៃភាពអាចដំណើរការឡើងវិញបាន។ ជំហានដំបូងគួរតែធ្វើការវិភាគទិន្នន័យដោយប្រើផែនទីដំណើរការដើម្បីសម្រេចថាតើដំណើរការផលិតកម្ម និងប្រព័ន្ធវាស់វែងបង្ហាញពីការគ្រប់គ្រងស្ថិតិ។ ប្រសិនបើដូច្នេះមែននោះ ភាពអាចផលិតឡើងវិញបាននៃដំណើរការនឹងបង្ហាញឱ្យឃើញពីតារាងត្រួតពិនិត្យ។ បើមិនដូច្នោះទេ ការបន្តពូជក៏មិនមានដែរ។

ការពិសោធន៍ជាមួយអង្កាំពណ៌ក្រហមមានលក្ខណៈខ្លាំងក្លា...

ការគ្រប់គ្រងស្ថិតិមិនរាប់បញ្ចូលវត្តមាននៃផលិតផលដែលមានបញ្ហានោះទេ។ ការគ្រប់គ្រងស្ថិតិគឺជារដ្ឋមួយដែលការប្រែប្រួលគឺចៃដន្យ និងមានស្ថេរភាពក្នុងន័យថាដែនកំណត់របស់វាអាចព្យាករណ៍បាន។ ដំណើរការនេះអាចស្ថិតក្នុងស្ថានភាពគ្រប់គ្រងដោយស្ថិតិ ផលិតផលិតផលដែលមានបញ្ហា។ ការគ្រប់គ្រងស្ថិតិនៃដំណើរការខ្លួនវាមិនមែនជាគោលដៅចុងក្រោយទេ។ នៅពេលដែលដំណើរការមានស្ថេរភាព ការងារធ្ងន់ធ្ងរអាចត្រូវបានធ្វើដើម្បីបង្កើនគុណភាព និងប្រសិទ្ធភាពផលិតកម្ម។

ឧទាហរណ៍នៃការយល់ច្រឡំ។បន្ទាត់នៃសកម្មភាពត្រូវបានគូសផែនទីដោយផ្អែកលើការវិនិច្ឆ័យជាជាងការគណនា។ ដូចដែលយើងបានរៀន ដែនកំណត់នៅលើតារាងត្រួតពិនិត្យប្រាប់យើងពីអ្វីដែលត្រូវរំពឹងពីដំណើរការ មិនមែនអ្វីដែលយើងចង់ឱ្យវាក្លាយជានោះទេ។ ឧបមាថា កម្មករគូសបន្ទាត់នៅលើផែនទីដែលបង្ហាញពីភាគរយនៃធាតុដែលមានបញ្ហាក្នុងមួយថ្ងៃ។ គាត់គូរ (ឧទាហរណ៍) បន្ទាត់នៅ 4% ដែលគាត់គិតថាជាគោលដៅសមហេតុផល។ គាត់បានបង្ហាញខ្ញុំនូវចំណុចមួយដែលស្ថិតនៅខាងលើបន្ទាត់នេះ។ លោកបាននិយាយថា ត្រង់នេះជាចំណុចមួយដែលបានចាកចេញពីរដ្ឋគ្រប់គ្រង។ "តើការគណនាដែនកំណត់ការគ្រប់គ្រងរបស់អ្នកនៅឯណា?" - ខ្ញុំបានសួរ។ “យើងមិនរាប់ទេ យើងគ្រាន់តែដាក់បន្ទាត់មួយដែលយើងគិតថាវាគួរតែនៅ»។ ជាអកុសល សៀវភៅសិក្សាមួយចំនួនបានបំភាន់អ្នកអានដោយអនុញ្ញាតឱ្យកំណត់ការគ្រប់គ្រង ដោយផ្អែកលើការអត់ឱន ឬតម្រូវការផ្សេងទៀត។

មនុស្សគឺជាផ្នែកមួយនៃប្រព័ន្ធ; ពួកគេត្រូវការជំនួយ។ ទោះបីជាការគ្រប់គ្រងទទួលខុសត្រូវចំពោះប្រព័ន្ធ ឬកង្វះខាតក៏ដោយ I បទពិសោធន៍ផ្ទាល់ខ្លួនខ្ញុំបានជឿជាក់ថាមានមនុស្សតិចណាស់ដែលដឹងពីអ្វីដែលបង្កើតជាប្រព័ន្ធ។ នៅពេលខ្ញុំនិយាយអំពីប្រព័ន្ធមួយ មនុស្សជាច្រើនគិតអំពីផ្នែករឹង និងដំណើរការទិន្នន័យ។ មានមនុស្សតិចណាស់ដែលដឹងថាការជួល ការបណ្តុះបណ្តាល ការត្រួតពិនិត្យ និងជំនួយដល់កម្មករផលិតកម្មគឺជាផ្នែកមួយនៃប្រព័ន្ធ។

ជំពូកទី 12. ឧទាហរណ៍បន្ថែមនៃការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើង - ពីប្រភពដើមនៃបញ្ហារហូតដល់លទ្ធផល។

ឧទាហរណ៍ត្រូវបានផ្តល់ឱ្យដើម្បីបញ្ជាក់ថាទំនួលខុសត្រូវសម្រាប់ការកែលម្អប្រព័ន្ធគឺស្ថិតនៅលើការគ្រប់គ្រងដែលមានកាតព្វកិច្ចត្រូវយល់ពីស្ថានភាពនិងធ្វើសកម្មភាពស្របតាមកាលៈទេសៈ។

ជំពូកទី 13. ការខកចិត្តជាមួយនឹងគំនិត "អស្ចារ្យ" មួយចំនួន

សម្រាប់រាល់បញ្ហាមានដំណោះស្រាយ៖ សាមញ្ញ ឆើតឆាយ និងខុស
(អាចខ្ចីពី H. Mencken)

ឧទាហរណ៍ដែលបានផ្តល់ឱ្យនៅក្នុងសៀវភៅនេះបង្ហាញពីការយល់ខុសរបស់មនុស្សចំពោះគោលការណ៍ជាមូលដ្ឋានចំនួនបួន៖

ពិន្ទុជាច្រើនក្នុងក្រុមមួយគួរតែលើសពីមធ្យមភាគក្រុម។
មិនមែនគ្រប់ចំណុចទាំងអស់នឹងស្ថិតនៅលើនោះទេ។ បន្ទាត់កណ្តាល(លើកលែងតែការចៃដន្យដ៏កម្រ) ។
វាកម្រណាស់ដែលស្ថានភាពនៃការគ្រប់គ្រងស្ថិតិត្រូវបានអមដោយការប្រែប្រួលនៃគុណភាព និងបរិមាណ ប៉ុន្តែការលោតពិន្ទុឡើងលើ និងចុះក្រោម បំពេញតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃភាពចៃដន្យ។ និយាយម្យ៉ាងទៀតការប្រែប្រួលមានស្ថេរភាព។ លក្ខណៈគុណភាពដែលបានគ្រប់គ្រងគឺថេរនិងថេរ; វាលេងចេញពីមួយម៉ោងទៅមួយម៉ោង។ ទំនួលខុសត្រូវក្នុងការកាត់បន្ថយការប្រែប្រួល និងច្រើនទៀត តម្លៃសមរម្យចំណុចកំណត់គឺស្ទើរតែទាំងស្រុងជាមួយនឹងការគ្រប់គ្រង។
មិនត្រឹមតែមានលក្ខណៈពិសេសប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានមូលហេតុទូទៅនៃការបាត់បង់ និងការប្រែប្រួលដែលបណ្តាលមកពីប្រព័ន្ធផងដែរ។

ជំពូកទី 14. របាយការណ៍ចំនួនពីរសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងក្រុមហ៊ុន

ជំពូកនេះមានរបាយការណ៍សវនកម្មគុណភាពចំនួនពីរដែលបានរៀបចំសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុន ដែលពិពណ៌នាអំពីបញ្ហាពិតរបស់វា និងផ្តល់នូវអនុសាសន៍សម្រាប់ការលុបបំបាត់ពួកគេ។ ... ឧបសគ្គគឺជាជំនឿរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងដែលថាកម្មករផលិតកម្មត្រូវទទួលខុសត្រូវចំពោះបញ្ហាទាំងអស់ ដោយសារពួកគេមិនបានបំពេញការងាររបស់ពួកគេឱ្យបានត្រឹមត្រូវ។ ប្រតិកម្មធម្មជាតិរបស់មនុស្សចំពោះបញ្ហាផលិតកម្មណាមួយគឺបន្ទោសប្រតិបត្តិករ។ បទពិសោធន៍របស់ខ្ញុំបង្ហាញថាបញ្ហាផលិតកម្មភាគច្រើនកើតចេញពីមូលហេតុទូទៅ ដែលមានតែការគ្រប់គ្រងប៉ុណ្ណោះដែលអាចដោះស្រាយ ឬកាត់បន្ថយបាន។

សម្រាប់ហេតុផលពិសេស។ ខ្ញុំបានរកឃើញថាក្រុមហ៊ុនរបស់អ្នកមិនមានប្រព័ន្ធទេ។ មតិកែលម្អជាមួយកម្មករផលិតកម្ម តាមរយៈការដែលគាត់ត្រូវបានជូនដំណឹងនៅពេលដែលគាត់ត្រូវតែធ្វើសកម្មភាពដោយខ្លួនឯងដើម្បីកែលម្អការងាររបស់គាត់។ មូលហេតុពិសេសអាចត្រូវបានរកឃើញដោយប្រើវិធីសាស្ត្រស្ថិតិដែលបានជ្រើសរើសត្រឹមត្រូវប៉ុណ្ណោះ។ ការបណ្តុះបណ្តាលទូលំទូលាយគឺចាំបាច់សម្រាប់កម្មករនិយោជិតដើម្បីឱ្យមានជំនាញក្នុងឧបករណ៍ស្ថិតិ។ អ្នកត្រូវតែបណ្តុះបណ្តាលកម្មកររាប់រយនាក់ឱ្យប្រើតារាងត្រួតពិនិត្យសាមញ្ញ។

កម្មករផលិតកម្មនៅពេលដែលគាត់សម្រេចបាននូវការគ្រប់គ្រងស្ថិតិបានវិនិយោគនូវអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលគាត់មានទៅក្នុងដំណើរការរួចហើយ។ វាជាទំនួលខុសត្រូវរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងការធានាឱ្យមានឯកសណ្ឋានកាន់តែច្រើន សម្ភារៈបញ្ចូលឯកសណ្ឋានកាន់តែច្រើននៃប្រតិបត្តិការចរន្ត ការដំឡើងឧបករណ៍កាន់តែប្រសើរ ការថែទាំកាន់តែប្រសើរ ការផ្លាស់ប្តូរដំណើរការ ការផ្លាស់ប្តូរលំដាប់នៃប្រតិបត្តិការ ឬធ្វើការផ្លាស់ប្តូរជាមូលដ្ឋានមួយចំនួនផ្សេងទៀត។

… ទោះបីជាចំនួនច្រើនដែលអ្នកយកចិត្តទុកដាក់ខ្លាំងនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនរបស់អ្នកក៏ដោយ អ្នកមិនបានរកឃើញមូលហេតុឫសគល់នៃគុណភាពអន់នោះទេ។ កុំព្យូទ័រថ្លៃៗដែលដំណើរការទិន្នន័យរាប់តោននឹងមិនធ្វើឱ្យគុណភាពប្រសើរឡើងទេ។

វាក៏មានតម្លៃផងដែរក្នុងការនិយាយអំពីការយល់ខុសដែលមាននៅក្នុងអ្នកគ្រប់គ្រងជាច្រើនដូចជា៖ ដើម្បីធ្វើការជាមួយដំណើរការមួយ អ្នកប្រឹក្សាត្រូវតែដឹងគ្រប់យ៉ាងអំពីវា។ ការអនុវត្តបង្ហាញផ្ទុយ។ បុគ្គលដែលមានសមត្ថភាពគ្រប់កន្លែង តាំងពីកម្មកររហូតដល់ថ្នាក់គ្រប់គ្រង ដឹងអ្វីៗគ្រប់យ៉ាងអំពីការងាររបស់គាត់ លើកលែងតែវិធីកែលម្អវា។ ជំនួយសម្រាប់ការកែលម្អអាចមកពីខាងក្រៅតែប៉ុណ្ណោះ។

ជំពូក I5 ។ ផែនការសម្រាប់កាត់បន្ថយការចំណាយជាមធ្យមនៃការត្រួតពិនិត្យសម្ភារៈចូល និង ផលិតផលសម្រេច

គោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រងការបញ្ចូលគឺ "ទាំងអស់ឬគ្មានអ្វី" ។

ទ្រឹស្ដីខាងលើអនុវត្តចំពោះធនាគារ ហាងលក់ទំនិញ ក្រុមហ៊ុនពាណិជ្ជកម្មដែលបង្កើតកំហុសលើបញ្ជីប្រាក់បៀវត្សរ៍របស់ខ្លួន និងស្ថានភាពភាគច្រើនផ្សេងទៀត។ លំហូរការងារផ្លាស់ទីពីដំណាក់កាលមួយទៅដំណាក់កាលមួយ ចំណុចចុងក្រោយគឺគណនីរបស់អ្នកប្រើប្រាស់ ឬលេខនៅលើមូលប្បទានប័ត្រ ឬរបាយការណ៍។ ការងារអាចឆ្លងកាត់ដំណាក់កាលជាច្រើន មុនពេលរកឃើញកំហុស។ នៅចំណុចនេះ តម្លៃនៃការជួសជុលអាចមាន 20, 50 ឬ 100 ដងនៃតម្លៃនៃការស្វែងរក និងជួសជុលវានៅចំណុចនៃប្រភពដើម។

ការរកឃើញកំហុសក្នុងប្រតិបត្តិការនៅក្នុងឧស្សាហកម្មសេវាកម្មគឺប្រហែលជាពិបាកជាងការផលិតទៅទៀត។ អ្នកត្រួតពិនិត្យអាចរកឃើញតែពាក់កណ្តាលនៃកំហុសដែលបានធ្វើ ឬ សេណារីយ៉ូករណីល្អបំផុតពីរក្នុងចំណោមបី។ បទពិសោធន៍របស់ខ្ញុំគឺថា ការឱ្យបុគ្គលិកធ្វើការស្របគ្នា និងការប្រៀបធៀបលទ្ធផលដោយម៉ាស៊ីន គឺជាវិធីតែមួយគត់ដែលពេញចិត្តក្នុងការត្រួតពិនិត្យការងារសំខាន់ៗ។

ការយល់ស្របដែលសម្រេចបានតាមរយៈការពិភាក្សាដែលមនុស្សមិនខ្លាចក្នុងការបញ្ចេញទស្សនៈរបស់ពួកគេ និងសួរសំណួរបង្ហាញពីស្មារតីក្រុមដែលមានសុខភាពល្អ និងទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ពីការប្រាស្រ័យទាក់ទង និងរៀនពីគ្នាទៅវិញទៅមក។ ជាអកុសល ការព្រមព្រៀងនៅដំណាក់កាលគ្រប់គ្រង ឬកន្លែងផ្សេងទៀតអាចមានន័យថា មនុស្សម្នាក់កំពុងដាក់មតិរបស់ខ្លួនលើភាគីម្ខាងទៀត។

ជំពូកទី 16. ការរៀបចំសម្រាប់ការកែលម្អគុណភាព និងផលិតភាព

បញ្ហាជាមូលដ្ឋាននៃការគ្រប់គ្រង ភាពជាអ្នកដឹកនាំ និងផលិតកម្ម ដូចដែលមិត្តរបស់ខ្ញុំ Lloyd Nelson បានបង្កើតវា ហើយដូចដែលយើងបានសង្កត់ធ្ងន់នៅក្នុង ជំពូកមុន។ស្ថិតនៅក្នុងការខ្វះការយល់ដឹងអំពីធម្មជាតិនៃការប្រែប្រួល និងអសមត្ថភាពក្នុងការបកស្រាយពួកគេ។ កិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែង និងការអនុវត្តដើម្បីបង្កើនគុណភាព និងផលិតភាពនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន និងទីភ្នាក់ងាររដ្ឋាភិបាលភាគច្រើនត្រូវបានបំបែកដោយមិនមានការដឹកនាំប្រកបដោយសមត្ថភាព ឬប្រព័ន្ធស្អិតរមួតនៃការកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់។ មនុស្សគ្រប់រូប ដោយមិនគិតពីមុខតំណែងរបស់ពួកគេ ត្រូវការការបណ្តុះបណ្តាល និងការអភិវឌ្ឍន៍។ នៅក្នុងបរិយាកាសនៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងដែលបែកខ្ញែកគ្នា មនុស្សផ្លាស់ទីក្នុងទិសដៅរៀងៗខ្លួន មិនអាចនាំមកនូវផលប្រយោជន៍កាន់តែច្រើនដល់ក្រុមហ៊ុននោះទេ គឺមានការអភិវឌ្ឍន៍តិច។

ក្រុមហ៊ុនស្តុកទុកលើសមាសធាតុសម្ភារៈ ប៉ុន្តែមិនអើពើតម្រូវការសម្រាប់ចំណេះដឹង។

ជំពូកទី 17. រឿងប្រៀបប្រដូចខ្លះនៃការធ្វើអោយជីវិតប្រសើរឡើង

អ្នកអានប្រហែលជាបានកត់សម្គាល់ពីរបៀបដែលខ្ញុំបានតស៊ូមតិយ៉ាងខ្ជាប់ខ្ជួន ទំព័រមួយបន្ទាប់ពីទំព័រ សម្រាប់ការបញ្ជាក់ជាក់លាក់ និងការណែនាំការងារច្បាស់លាស់។

ទិន្នន័យអំពីឧប្បត្តិហេតុមិនមានឥទ្ធិពលលើការកាត់បន្ថយចំនួនរបស់ពួកគេទេ។ ជំហានដំបូងដើម្បីកាត់បន្ថយភាពញឹកញាប់នៃឧប្បត្តិហេតុគឺដើម្បីកំណត់ថាតើនរណាឬអ្វីដែលបណ្តាលឱ្យពួកគេ: តើប្រព័ន្ធមានកំហុសឬ មនុស្សជាក់លាក់ឬលក្ខខណ្ឌជាក់លាក់មួយ។ វិធីសាស្រ្តស្ថិតិផ្តល់នូវវិធីសាស្រ្តត្រឹមត្រូវតែមួយគត់នៃការវិភាគដើម្បីយល់ពីធម្មជាតិនៃឧប្បត្តិហេតុនិងកាត់បន្ថយចំនួនរបស់វា។

ប្រជាពលរដ្ឋតែងតែស្វែងរកជនដៃដល់ដោយផ្ទាល់នៅកន្លែងកើតហេតុ។ ប្រតិកម្មធម្មតារបស់មនុស្សស្ទើរតែគ្រប់រូបចំពោះព្រឹត្តិការណ៍មិនល្អគឺការសន្មតថាវាមកពីការធ្វេសប្រហែសរបស់នរណាម្នាក់ ឬឧបករណ៍មិនដំណើរការ។ វាជាការឆ្លាតវៃជាងក្នុងការបដិសេធពីការសន្និដ្ឋានយ៉ាងប្រញាប់ប្រញាល់ ដែលពោរពេញទៅដោយការសន្និដ្ឋានមិនត្រឹមត្រូវ ការសម្រេចចិត្តមិនត្រឹមត្រូវ ការបន្តនៃបញ្ហា និងការកើនឡើងនៃឧប្បត្តិហេតុ។ ប្រព័ន្ធធានាថាចំនួនឧប្បត្តិហេតុជាមធ្យម (តាមទីតាំង និងពេលវេលា) គឺមិនអាចទាយទុកជាមុនបាន។

ការដាក់ពាក្យ។ ការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន

ចំណង់ចំណូលចិត្តយ៉ាងខ្លាំងកក្រើកជុំវិញការសរសេរឈ្មោះអ្នកនិពន្ធ... :) ម្យ៉ាងវិញទៀតនៅលើគេហទំព័រ សមាគម Demingឈ្មោះនេះត្រូវបានសរសេរថា Edward ។ ម្យ៉ាងវិញទៀត អក្ខរាវិរុទ្ធភាសាអង់គ្លេសមានអក្សរ s - Edwards យ៉ាងច្បាស់។ ទីបំផុត មូលដ្ឋានមិនមានឈ្មោះបែបនេះទេ។ ភាសាអង់គ្លេស. ប៉ុន្តែនាមត្រកូល Edwards គឺមានប្រជាប្រិយភាពខ្លាំងណាស់ ហើយថែមទាំងស្ថិតក្នុងចំណោម នាមត្រកូលភាសាអង់គ្លេសទូទៅចំនួន 100. ខ្ញុំមិនដឹងថាត្រូវគិតយ៉ាងណា... ដោយសន្មតថាខ្ញុំនឹងត្រូវទទួលរងការរិះគន់ដ៏គួរឱ្យភ័យខ្លាច ខ្ញុំប្រថុយនឹងសន្មតថានៅក្នុងអក្ខរាវិរុទ្ធ William Edwards Deming ពាក្យទីមួយគឺជាឈ្មោះដំបូង ហើយទីពីរ និងទីបីគឺជានាមត្រកូលទ្វេ។ .. :)

ធ្វើបច្ចុប្បន្នភាពថ្ងៃទី 4 ខែតុលាឆ្នាំ 2017ការស្មានរបស់ខ្ញុំត្រូវបានបញ្ជាក់៖ Edwards គឺជានាមត្រកូលរបស់ម្តាយខ្ញុំ។

តាមគំនិតរបស់ខ្ញុំ បុព្វកថារបស់ Yu. Adler, Yu. បញ្ជីឯកសារយោងនៅចុងបញ្ចប់នៃបុព្វកថាក៏គួរឱ្យកត់សម្គាល់ផងដែរ។

Edwards Deming

អ្នកបកប្រែ យូ. អាដឡឺ, V. ស្ពែរ

អ្នកកែសម្រួលវិទ្យាសាស្ត្រ Y. Rubanik, Y. Adler, V. Shper

កម្មវិធីនិពន្ធបច្ចេកទេស N. Lisitsyna

កម្មវិធីនិពន្ធ N. Velichenko

កម្មវិធីនិពន្ធផលិតកម្ម អេស.ទួរកូ

អ្នកកែ O. Ilyinskaya

ប្លង់កុំព្យូទ័រ K. Svishchev

នាយកសិល្បៈ S. Timonov

អ្នកគូររូប D. Izotov

* * *

បុព្វកថានៃការបោះពុម្ពរុស្ស៊ី

ដោយការព្រមព្រៀងគ្នា តូចធំឡើងដោយការមិនយល់ស្រប ធំបំផុតត្រូវបានបំផ្លាញ។

ពី Sallust

បន្ទាប់ពីអានសៀវភៅនេះ អ្នកនឹងរកឃើញគោលការណ៍ 14 យ៉ាងសម្រាប់កសាងអាជីវកម្មដែលមានការប្រកួតប្រជែងជាសកល ទទួលបានចម្លើយចំពោះសំណួរអំពីរបៀបបង្រួបបង្រួមមនុស្សជុំវិញគោលដៅមួយ របៀបសម្រេចបានការងារជាក្រុមតាមន័យពិតនៃពាក្យ របៀបបង្កើតបរិយាកាសនៃការជឿទុកចិត្តរវាង រវាងនិយោជិត និងអ្នកគ្រប់គ្រង រវាងអ្នកគ្រប់គ្រង និងម្ចាស់អាជីវកម្ម។ វាជាការលំបាកក្នុងការវាយតម្លៃលើសទម្ងន់ពីសារៈសំខាន់នៃប្រភពនៃការងារជាក្រុមដូចជា "ប្រាជ្ញាសមូហភាព" នៅដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍គុណភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន និងសម្រាប់ការបង្កើនប្រាក់ចំណេញនៃអាជីវកម្មបន្ថែមទៀត គ្មានអ្វីអាចជំនួសវាបានឡើយ។ ខ្សែក្រហមដែលកំពុងដំណើរការតាមរយៈសៀវភៅគឺជាអត្ថន័យនៃប្រភេទ "ការជឿទុកចិត្ត" សម្រាប់អាជីវកម្មដែលទទួលបានជោគជ័យ តើវាលំបាកប៉ុណ្ណាក្នុងការដាំដុះវា និងរបៀបដែលមនុស្សម្នាក់ត្រូវតែប្រុងប្រយ័ត្នចំពោះបញ្ហាដ៏តូចនេះ។ ទិដ្ឋភាពសំខាន់នៃសុខុមាលភាពហិរញ្ញវត្ថុគឺការកសាងការគ្រប់គ្រងអាជីវកម្មមិនមែនផ្អែកលើសូចនាករលេខដែលមានគោលបំណងបំផុតនោះទេ ប៉ុន្តែផ្អែកលើការយល់ដឹងអំពីការប្រែប្រួល (ការប្រែប្រួល) នៃសូចនាករទាំងនេះ និងលក្ខណៈនៃការប្រែប្រួល។ ទិដ្ឋភាពមួយទៀតដែលមានសារៈសំខាន់ផងដែរគឺការប្តេជ្ញាចិត្តចំពោះគុណភាព។ អ្នកអាននឹងរកឃើញនូវលទ្ធភាពគ្មានដែនកំណត់ដែលការកែលម្អគុណភាពបន្តផ្តល់ដោយទាំងក្រុមហ៊ុន និងអតិថិជនជាលទ្ធផល។

ជាការពិតណាស់ នៅពេលដែលអ្នកចាប់ផ្តើមអាន "ការយកឈ្នះលើវិបត្តិ" ក៏ដូចជាសៀវភៅ "Dr. ថ្មីៗនេះ ឧបករណ៍ជាច្រើនសម្រាប់បង្កើតអាជីវកម្មជោគជ័យត្រូវបានបង្កើតឡើង ដែលការពេញនិយមបំផុតមួយគឺប្រព័ន្ធពិន្ទុតុល្យភាព (BSS) ដោយ Robert Kaplan និង David Norton ។ ក្រុមហ៊ុនអន្តរជាតិធំៗបានចាប់ផ្តើមអនុវត្ត BSC យ៉ាងប្រញាប់ប្រញាល់ ពីព្រោះពួកគេជឿថានេះគឺជាគន្លឹះដ៏សំខាន់ដែលនឹងផ្តល់ឱ្យពួកគេនូវកម្លាំងជំរុញថ្មីសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍។ ទន្ទឹមនឹងនេះ ការពិតបង្ហាញថា មានតែក្រុមហ៊ុនលោកខាងលិចតិចជាង 10% ប៉ុណ្ណោះដែលបានអនុវត្ត BSC ដោយជោគជ័យ ហើយដូច្នេះបានអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ។ វាត្រូវបានគេកត់សម្គាល់ថាហេតុផលចម្បងនៃការបរាជ័យគឺការចូលរួមទាបរបស់បុគ្គលិកកម្រិតមធ្យមនិងក្រោមមធ្យមក្នុងការអនុវត្តផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត។ ជាធម្មជាតិ ក្រុមហ៊ុនប្រឹក្សាយោបល់ផ្សេងៗដែលមានឯកទេសក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ BSC និងការអនុវត្តរបស់វាផ្តល់នូវវិធីគ្រប់ប្រភេទដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហានេះ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ទាំងអស់ខាងលើនេះ គឺជាចំណុចកំពូលនៃផ្ទាំងទឹកកក ដែលមនុស្សជាច្រើនមិនធ្លាប់ឃើញលាក់ខ្លួននៅក្រោមទឹក។ អ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលត្រូវបានសរសេរនៅក្នុងសៀវភៅនេះបង្ហាញឱ្យឃើញកាន់តែទូលំទូលាយនូវផ្នែកក្រោមទឹកនៃ "ភ្នំទឹកកក" នេះហើយនឹងផ្តល់ចម្លើយចំពោះសំណួរជាច្រើនដែលអ្នកអានជាទីស្រឡាញ់ ហាក់ដូចជាអស់សង្ឃឹមក្នុងការទទួលបានចម្លើយរួចហើយ។

គោលការណ៍ និងគោលគំនិតដែលបានស្នើឡើងត្រូវបានបង្ហាញដោយឧទាហរណ៍ជាច្រើនពីឧស្សាហកម្ម សេវាកម្ម និងការគ្រប់គ្រងផ្សេងៗ។ សៀវភៅនេះនឹងមានការចាប់អារម្មណ៍ចំពោះអ្នកគ្រប់គ្រងគ្រប់កម្រិតទាំងអស់ សហគ្រិន វិស្វកម្ម និងបុគ្គលិកបច្ចេកទេស ព្រមទាំងគ្រូបង្រៀន និងនិស្សិតនៃឯកទេសផ្នែកអង្គការ ការគ្រប់គ្រង និងវិស្វកម្ម។

លក្ខណៈពិសេសនៃសៀវភៅ

កាលបរិច្ឆេទសរសេរ៖ ១៩៨៦
កាលបរិច្ឆេទនៃការបកប្រែ៖ ២០០៧
ឈ្មោះ៖ ផ្លូវចេញពីវិបត្តិ។ គំរូថ្មីសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងមនុស្ស ប្រព័ន្ធ និងដំណើរការ

បរិមាណ៖ 620 ទំព័រ 121 គំនូរ
ISBN: 978-5-9614-3893-2
អ្នកបកប្រែ៖ V. Shper, Yu
អ្នករក្សាសិទ្ធិ៖ Alpina Digital

បុព្វកថានៃសៀវភៅ "ជំនះវិបត្តិ"

បន្ទាប់ពីអានសៀវភៅនេះ អ្នកនឹងរកឃើញគោលការណ៍ 14 យ៉ាងសម្រាប់កសាងអាជីវកម្មដែលមានការប្រកួតប្រជែងជាសកល ទទួលបានចម្លើយចំពោះសំណួរអំពីរបៀបបង្រួបបង្រួមមនុស្សជុំវិញគោលដៅមួយ របៀបសម្រេចបានការងារជាក្រុមតាមន័យពិតនៃពាក្យ របៀបបង្កើតបរិយាកាសនៃការជឿទុកចិត្តរវាង រវាងនិយោជិត និងអ្នកគ្រប់គ្រង រវាងអ្នកគ្រប់គ្រង និងម្ចាស់អាជីវកម្ម។ វាជាការលំបាកក្នុងការវាយតម្លៃលើសទម្ងន់ពីសារៈសំខាន់នៃប្រភពនៃការងារជាក្រុមដូចជា "ប្រាជ្ញាសមូហភាព" នៅដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍គុណភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន និងសម្រាប់ការបង្កើនប្រាក់ចំណេញនៃអាជីវកម្មបន្ថែមទៀត គ្មានអ្វីអាចជំនួសវាបានឡើយ។ ខ្សែក្រហមដែលកំពុងដំណើរការតាមរយៈសៀវភៅគឺជាអត្ថន័យនៃប្រភេទ "ការជឿទុកចិត្ត" សម្រាប់អាជីវកម្មដែលទទួលបានជោគជ័យ តើវាលំបាកប៉ុណ្ណាក្នុងការដាំដុះវា និងរបៀបដែលមនុស្សម្នាក់ត្រូវតែប្រុងប្រយ័ត្នចំពោះបញ្ហាដ៏តូចនេះ។ ទិដ្ឋភាពសំខាន់នៃសុខុមាលភាពហិរញ្ញវត្ថុគឺការកសាងការគ្រប់គ្រងអាជីវកម្មមិនមែនផ្អែកលើសូចនាករលេខដែលមានគោលបំណងបំផុតនោះទេ ប៉ុន្តែផ្អែកលើការយល់ដឹងអំពីភាពប្រែប្រួល (ការប្រែប្រួល) នៃសូចនាករទាំងនេះ និងលក្ខណៈនៃការប្រែប្រួល។ ទិដ្ឋភាពមួយទៀតដែលមានសារៈសំខាន់ផងដែរគឺការប្តេជ្ញាចិត្តចំពោះគុណភាព។ អ្នកអាននឹងរកឃើញនូវលទ្ធភាពគ្មានដែនកំណត់ដែលការកែលម្អគុណភាពបន្តផ្តល់ដោយទាំងក្រុមហ៊ុន និងអតិថិជនជាលទ្ធផល។

ជាការពិតណាស់ នៅពេលដែលអ្នកចាប់ផ្តើមអាន "ការយកឈ្នះលើវិបត្តិ" ក៏ដូចជាសៀវភៅ "Dr. ថ្មីៗនេះ ឧបករណ៍ជាច្រើនសម្រាប់បង្កើតអាជីវកម្មជោគជ័យត្រូវបានបង្កើតឡើង ដែលការពេញនិយមបំផុតមួយគឺប្រព័ន្ធពិន្ទុតុល្យភាព (BSS) ដោយ Robert Kaplan និង David Norton ។ ក្រុមហ៊ុនអន្តរជាតិធំៗបានចាប់ផ្តើមអនុវត្ត BSC យ៉ាងប្រញាប់ប្រញាល់ ពីព្រោះពួកគេជឿថានេះគឺជាគន្លឹះដ៏សំខាន់ដែលនឹងផ្តល់ឱ្យពួកគេនូវកម្លាំងជំរុញថ្មីសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍។ ទន្ទឹមនឹងនេះ ការពិតបង្ហាញថា មានតែក្រុមហ៊ុនលោកខាងលិចតិចជាង 10% ប៉ុណ្ណោះដែលបានអនុវត្ត BSC ដោយជោគជ័យ ហើយដូច្នេះបានអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ។ វាត្រូវបានគេកត់សម្គាល់ថាហេតុផលចម្បងនៃការបរាជ័យគឺការចូលរួមទាបរបស់បុគ្គលិកកម្រិតមធ្យមនិងក្រោមមធ្យមក្នុងការអនុវត្តផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត។ ជាធម្មជាតិ ក្រុមហ៊ុនប្រឹក្សាយោបល់ផ្សេងៗដែលមានឯកទេសក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ BSC និងការអនុវត្តរបស់វាផ្តល់នូវវិធីគ្រប់ប្រភេទដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហានេះ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ទាំងអស់ខាងលើនេះ គឺជាចុងភ្នំទឹកកក ដែលជាអ្វីដែលមនុស្សជាច្រើនមិនធ្លាប់ឃើញលាក់ខ្លួននៅក្រោមទឹក។ អ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលត្រូវបានសរសេរនៅក្នុងសៀវភៅនេះបង្ហាញឱ្យឃើញកាន់តែទូលំទូលាយនូវផ្នែកក្រោមទឹកនៃ "ភ្នំទឹកកក" នេះហើយនឹងផ្តល់ចម្លើយចំពោះសំណួរជាច្រើនដែលអ្នកអានជាទីស្រឡាញ់ ហាក់ដូចជាអស់សង្ឃឹមក្នុងការទទួលបានចម្លើយរួចហើយ។

បុព្វកថាដោយអ្នកកែសម្រួលវិទ្យាសាស្ត្រ

ទោះបីជាយ៉ាងណាក៏ដោយ មិនថាពួកគេសរសេរអំពី Deming និងការបង្រៀនរបស់គាត់ប៉ុណ្ណាក៏ដោយ រហូតមកដល់ពេលនេះ តាមគំនិតរបស់មនុស្សគ្រប់គ្នា ការណែនាំដ៏ល្អបំផុតចំពោះពិភពលោកនៃគំនិតគ្រប់គ្រងដែលគាត់បានបង្កើតគឺសៀវភៅដោយសិស្ស និងមិត្តរបស់គាត់គឺបណ្ឌិត Henry Neave ។ ផ្លូវនៃសៀវភៅនេះទៅកាន់អ្នកអានក៏វែង និងពិបាកដែរ។ ផ្នែកទីមួយនៃការបកប្រែសៀវភៅនេះត្រូវបានបោះពុម្ពដោយគណៈកម្មាធិការឧត្តមសិក្សានៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីក្នុងឆ្នាំ 1996 (7) ។ យើងត្រូវរង់ចាំប្រាំឆ្នាំសម្រាប់ផ្នែកទីពីររហូតដល់វាត្រូវបានបោះពុម្ពដោយគ្រឹះស្ថានបោះពុម្ពផ្សាយ "ស្តង់ដារនិងគុណភាព" (8) ។ វាមានតែនៅក្នុងឆ្នាំ 2005 ដែលផ្នែកទាំងពីរនេះទីបំផុតបានមកជាមួយគ្នានៅក្នុងសៀវភៅ "Dr. នៅក្នុងបុព្វកថានៃការបោះពុម្ពនេះ យើងបាននិយាយថា ដើម្បីសុភមង្គលពេញលេញ អ្នកអានដែលនិយាយភាសារុស្សីគ្រាន់តែត្រូវការការបកប្រែជាភាសារុស្សីគ្រប់គ្រាន់នៃសៀវភៅ Deming "Exiting the Crisis" របស់ Deming ប៉ុណ្ណោះ។ ហើយឥឡូវនេះខ្ញុំចង់ជឿថាពេលវេលាដ៏រីករាយបានមកដល់ហើយ។ ឥឡូវនេះអ្នកអានជនជាតិរុស្សីអាចស្គាល់ការបង្រៀនរបស់ Deming មិនត្រឹមតែតាមរយៈទេពកោសល្យប៉ុណ្ណោះទេប៉ុន្តែថែមទាំងនិយាយឡើងវិញនិងការបកស្រាយប៉ុណ្ណោះទេប៉ុន្តែថែមទាំង "ស្តាប់សំលេង" របស់វេជ្ជបណ្ឌិតខ្លួនឯងផងដែរដែលនឹងផ្តល់នូវឥទ្ធិពលរួម។

Deming បានបង្កើតទ្រឹស្តីប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិតនៃការគ្រប់គ្រង។ យោងតាមលោក Albert Einstein សញ្ញានៃទ្រឹស្ដីរបកគំហើញថ្មីពិតប្រាកដគឺថាវាហាក់ដូចជា "មិនធម្មតា" ឬ "ឆ្កួត" ចំពោះសហសម័យរបស់វា។ ចាប់ពីពេលនៃការបង្ហាញខ្លួនរបស់វាមក ទ្រឹស្ដីរបស់ Deming មិនត្រឹមតែបង្កជាបញ្ញាប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងជាបញ្ហាប្រឈមខាងសីលធម៌ចំពោះអ្នកគ្រប់គ្នាដែលព្យាយាមសិក្សាវា ដោយមិនសូវអនុវត្តវាក្នុងការអនុវត្ត។ ហើយភស្តុតាងនៃការនេះគឺជាការរិះគន់ច្រើនហើយជាញឹកញាប់របស់ Deming។ ហើយទោះបីជាអំណះអំណាងរបស់គាត់ផ្អែកលើវិធីសាស្រ្តប្រព័ន្ធ និងទ្រឹស្ដីនៃភាពប្រែប្រួលក៏ដោយ វាហាក់បីដូចជាសង្គមទំនើបភាគច្រើនមិនទាន់ត្រៀមខ្លួនរួចរាល់ក្នុងការទទួលយកទឡ្ហីករណ៍ទាំងនេះ (10)។

នេះមានន័យថាទ្រឹស្ដីដែលបានចែងមិនត្រឹមតែផ្តល់នូវមូលដ្ឋានគំនិត វិទ្យាសាស្ត្រ និងវិធីសាស្រ្តថ្មីសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានទស្សនៈពិភពលោកផ្សេងគ្នា ទិសដៅតម្លៃខុសគ្នាផងដែរ។ វាទាមទារឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងជ្រាលជ្រៅនៃការអនុវត្តបែបទំនើប ដែលផលប្រយោជន៍ និងតម្រូវការរបស់មនុស្ស - អ្នកប្រើប្រាស់ បុគ្គលិក អ្នកគ្រប់គ្រង - និងសង្គមទាំងមូលត្រូវបានបង្រួបបង្រួមទៅនឹងការបកស្រាយដ៏តូចចង្អៀត និង myopic នៃផលប្រយោជន៍សេដ្ឋកិច្ចរបស់ម្ចាស់ដើមទុន។ វាមិនមែនសម្រាប់អ្វីនោះទេដែលសហសម័យរបស់ Deming នៅសហរដ្ឋអាមេរិកបានហៅគាត់ថា "សាស្រ្តាចារ្យពណ៌ផ្កាឈូក" និង "បដិវត្តនៃមូលធននិយម" ។

ផ្លូវចេញពីវិបត្តិ។ គំរូថ្មីសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងមនុស្ស ប្រព័ន្ធ និងដំណើរការ - Edwards Deming (ទាញយក)

(បំណែកនៃសៀវភៅណែនាំ)