System sprzedaży bezpośrednio wpływa na stabilność finansową organizacji. Od jego funkcjonowania zależy wielkość i rentowność sprzedaży, a w efekcie wysokość zysku. Oczywiście głównymi funkcjami działu sprzedaży jest poszukiwanie nowych klientów, dokonywanie pierwszej sprzedaży obecnym klientom, sprzedaż powtórna, czyli tzw. sprzedaż towarów z maksymalnym zyskiem i minimalnymi kosztami, w możliwie najkrótszym czasie, zapewniając stały wzrost wolumenów sprzedaży.
Struktura organizacyjna działu sprzedaży zależy od szeregu czynników:
- całkowita liczba grupy docelowej – konieczne jest określenie liczby potencjalnych nabywców tego produktu;
- lokalizacja grupy docelowej – uwzględnienie koncentracji terytorialnej potencjalnych konsumentów oraz lokalnych różnic w celu wprowadzenia zmian w marketingu mix;
- wielkość obiegu dokumentów przy rejestracji sprzedaży – ilość dokumentów wymaganych do sformalizowania relacji pomiędzy firmą a jej konsumentem oraz czas potrzebny na ich przygotowanie;
- niezbędne kwalifikacje specjalistów uwzględniające proces sprzedaży biznesowej – poszczególne etapy procesu sprzedaży mogą wymagać odmiennej wiedzy i umiejętności;
- specyfika segmentów klientów – sprzedaż w danym segmencie może różnić się od pozostałych sprzedaży i całkiem możliwe, że aby prowadzić w nim efektywną sprzedaż, potrzebni będą wysokospecjalistyczni specjaliści, zwiększający poziom lojalności klientów;
- cechy asortymentu - różne rodzaje towarów wymagają pewnych umiejętności w zakresie organizacji procesu sprzedaży;
- specyfika konsumpcji produktu - przejaw specyfiki konsumpcji może nałożyć pewne wymagania na organizację procesu sprzedaży (na przykład nierozdzielność produkcji od konsumpcji; etapowy charakter konsumpcji; czas trwania procesu konsumpcji w czasie itp.) .).
Najważniejsze, aby pamiętać, że skuteczne zarządzanie sprzedażą wymaga konsekwencji w organizacji i zarządzaniu. Struktura organizacyjna działu sprzedaży powinna odzwierciedlać orientację na klienta, wspieraną przez marketing mix.
Na pierwszym etapie powstawania lub reorganizacji działu sprzedaży przeprowadzana jest głęboka i kompleksowa analiza istniejących wewnętrznych i zewnętrznych czynników rozwoju organizacji. Wyniki analizy pozwolą nam opracować rekomendacje dotyczące kształtowania struktury działu sprzedaży, określając jej cele i zadania, obowiązki funkcjonalne pracowników, procesy interakcji z innymi działami strukturalnymi i kontrahentami.
W drugim etapie, w oparciu o wyniki analizy, opracowywany jest konkretny plan realizacji założonych celów i założeń organizacji systemu zarządzania sprzedażą w organizacji. Plan zawiera szczegółowy opis wszystkich procesów biznesowych – od ustalenia zadania po etap selekcji, szkolenia i adaptacji pracowników.
Dopiero po przejściu tych etapów można przejść bezpośrednio do utworzenia działu sprzedaży lub jego reorganizacji, bądź też doboru personelu.
Typowym błędem przy podziale funkcji i uprawnień w obszarze sprzedaży jest pozostawienie ich szefom działów zajmujących się sprzedażą. Efektem tej sytuacji jest banalny brak czasu nie tylko na pozyskanie nowych klientów, ale także na utrzymanie relacji z obecnymi. Lojalność klientów maleje, co z czasem wpływa na wyniki finansowe organizacji.
Utrata 50% konsumentów z reguły oznacza, że organizacja wkrótce opuści rynek. Przywrócenie utraconej bazy klientów jest prawie niemożliwe, gdy na rynku jest więcej aktywnych i odnoszących sukcesy konkurentów.
Pełnoprawny dział sprzedaży w organizacji, której wynagrodzenia pracowników zależą bezpośrednio od liczby pozyskanych klientów i otrzymanych od nich zamówień, zapewni im kontakt z klientami, zaoferuje im korzystniejsze warunki i wykorzysta potencjał uroku osobistego . W tym przypadku problemy w zarządzaniu sprzedażą zostały rozwiązane: liczba nowych klientów wzrosła o 30-50%, plan sprzedaży został przekroczony, a perspektywy dalszego rozwoju są korzystne.
Zorganizowanie działu sprzedaży, delegowanie jego pracownikom uprawnień do wyszukiwania i pozyskiwania klientów oraz systematyczna kontrola nad działalnością działu jest warunkiem koniecznym pomyślnego rozwoju organizacji.
Praktyka pokazuje, że minimalna stała liczba etatowych pracowników działu sprzedaży przeciętnej firmy to pięciu pracowników plus dyrektor generalny (przełożony). Jest to struktura organizacyjna działu sprzedaży, która została wielokrotnie sprawdzona w praktyce. Kontakt z potencjalnym klientem nie jest równoznaczny z otrzymaniem zamówienia. Średnio na każde 25 kontaktów przypada jedna zamknięta transakcja. W rezultacie menedżerowie, próbując ograniczyć się do minimalnej liczby pracowników, popełniają błędy zarówno taktyczne, jak i strategiczne.
Dzięki właściwej organizacji działu sprzedaży, który jest kluczowym elementem każdej organizacji, możliwe jest osiągnięcie zaplanowanych wskaźników efektywności w możliwie najkrótszym czasie.
Wyróżnia się następujące typy struktur organizacyjnych działu sprzedaży:
- organizacja terytorialna;
- organizacja według portfolio produktów;
- organizacja funkcjonalna;
- organizacja segment-klient;
- mieszane formy organizacji.
Organizacja działu sprzedaży terytorialnie. Struktura działu sprzedaży według terytorialności odzwierciedla rozkład uprawnień i odpowiedzialności pomiędzy pracownikami działu (menedżerowie sprzedaży, przedstawiciele handlowi) w oparciu o geograficzne i administracyjne granice rynku organizacji. Zasada terytorialności ma zastosowanie, gdy sprzedaje się produkty tego samego rodzaju, a rynek jest rozdzielany pomiędzy menedżerów według mapy geograficznej.
Jeżeli w granicach rynku organizacji wymagania dotyczące produktu lub samego procesu handlowego są zasadniczo różne, wówczas w dziale sprzedaży wprowadzane są stanowiska menedżerów regionalnych, którzy są odpowiedzialni za sprzedaż produktu w określonym regionie. W takim przypadku każdemu pracownikowi działu sprzedaży przydzielane jest osobne terytorium, w ramach którego odpowiada za budowę sieci dystrybucji, zapewnienie wzrostu sprzedaży, wprowadzanie nowych produktów itp. Jeśli podział następuje terytorialnie, jest to wygodniejsze, ponieważ logistyka jest inna, cena, cechy konsumenckie i wiele innych czynników mogą się różnić.
Przykład organizacji działu sprzedaży według obszaru terytorialnego pokazano na ryc. 5.1.
Ryż. 5.1.
Organizacja działu sprzedaży portfolio produktów. Struktura działu sprzedaży według portfela produktowego oznacza podział uprawnień i odpowiedzialności pracowników sprzedaży zgodnie ze specjalizacją produktową. Ten typ organizacji działu sprzedaży stosowany jest w przypadku dużych organizacji, które handlują dużą liczbą różnych produktów lub w przypadku sprzedaży skomplikowanych wyrobów technicznych.
Specyfiką tej struktury jest to, że każdy specjalista działu sprzedaży jest odpowiedzialny za sprzedaż osobnej grupy produktów, planowanie, badanie rynku produktu i prognozowanie sprzedaży. W tego typu organizacji działu sprzedaży każdy pracownik jest odpowiedzialny za konkretną grupę produktów, którą promuje na całym obszarze sprzedaży firmy. Rysunek 5.2 przedstawia schemat organizacji działu sprzedaży według portfolio produktów.
Ryż. 5.2.
Funkcjonalna organizacja działu sprzedaży. Funkcjonalna organizacja działu sprzedaży polega na przypisaniu pracownikom działu określonych funkcji procesu sprzedaży lub utworzeniu wyspecjalizowanych sektorów w ramach działu sprzedaży. Struktura ta sprawdza się zarówno w organizacjach, które handlują niewielkim asortymentem produktów i liczbą obsługiwanych rynków, jak i w dużych organizacjach, które mają pozytywny wizerunek, stabilność ekonomiczną i renomę na rynku, gdyż w przypadku dużych wolumenów sprzedaży menedżerowie sprzedaży sami nie są w stanie zapewnić rynkowi wysokiej jakości usług.
Każda konkretna funkcja procesu sprzedaży jest przypisana konkretnemu urzędnikowi, który jest odpowiedzialny za realizację tej funkcji. Przykładowo jeden pracownik działu sprzedaży zajmuje się tworzeniem bazy potencjalnych klientów, inny promuje nowe produkty, a trzeci współpracuje ze stałymi klientami.
Ten typ organizacji działu sprzedaży przedstawiono schematycznie na ryc. 5.3.
Organizacja segmentowo-kliencka działu sprzedaży. Taka struktura działu sprzedaży polega na przydzieleniu obszaru odpowiedzialności w ramach działu według klas i typów klientów obsługiwanych przez organizację. Ten typ budowania organizacji sprzedaży jest odpowiedni dla organizacji, które w swoich działaniach budują relacje z zasadniczo różnymi typami konsumentów. Z reguły są to organizacje produkujące i wprowadzające na rynek standardowe produkty konsumenckie, dla których osiągnięcie maksymalnego pokrycia rynku ma fundamentalne znaczenie.
Każdy segment ma swojego menadżera, który opracowuje strukturę odpowiednią dla danego segmentu, zgodnie z jego charakterystyką. Menedżerowie segmentów zajmują się badaniami rynku, prognozowaniem i organizacją dystrybucji produktów w swoim segmencie.
Przykład organizacji segmentu-klienta działu sprzedaży pokazano na ryc. 5.4.
Ryż. 5.4.
Mieszane (hybrydowe) formy organizacji działu sprzedaży. Formy te najczęściej spotykane są w praktyce. Są to najbardziej elastyczne struktury, potrafiące wyraźniej odpowiadać na potrzeby klientów na rynku i najskuteczniej rozwijać własne organizacje sprzedażowe. Mieszane formy kształtowania działu sprzedaży są odpowiednie również dla małych i średnich organizacji, gdyż zapewniają elastyczność, która jest tradycyjną przewagą konkurencyjną małych organizacji.
Mieszane formy organizacji obsługi sprzedaży charakteryzują się dużą liczbą opcji, które składają się z unikalnej kombinacji wielu elementów z typu terytorialnego, segment-klient, produktowego i funkcjonalnego.
Przybliżoną hybrydową strukturę działu sprzedaży przedstawiono na rys. 5.5.
Ryż. 5.5.
Każdy typ struktury organizacyjnej działu sprzedaży ma zalety i wady (patrz tabela 5.2).
Wady i zalety różnych typów struktur organizacyjnych działów sprzedaży
|
Zalety |
Wady |
Organizacja działu sprzedaży według zasięgu terytorialnego
Organizacja działu sprzedaży dla portfolio produktów
|
|
Funkcjonalna organizacja działu sprzedaży
Organizacja segmentowo-kliencka działu sprzedaży
Kryteria wyboru struktury działu sprzedaży są następujące:
- 1. Cechy samego produktu - liczba produktów, stopień ich złożoności.
- 2. Cechy schematu promocji produktu na rynku. Należy wziąć pod uwagę kanał sprzedaży (rozmowy telefoniczne, spotkania, strona internetowa, przetargi itp.). Im bardziej wyspecjalizowane są kanały sprzedaży poszczególnych produktów, tym bardziej zróżnicowana powinna być ich struktura.
- 3. Czas trwania cyklu transakcyjnego. Należy także wziąć pod uwagę długość cyklu sprzedażowego – czas dojrzewania klienta oraz czas sprzedaży/dostawy towaru/świadczenia usług. Im więcej czasu jest przeznaczone na jedną transakcję, tym bardziej odpowiednia jest prosta struktura, w której klient jest przypisany do jednego managera na cały cykl.
- 4. Cechy wsparcia po świadczeniu usług (dostawie) towarów. Jeżeli główna praca rozpoczyna się po sprzedaży, jeśli konieczna jest integracja (nadzór) nad dostarczonym rozwiązaniem, powstaje struktura, która przypisuje odpowiedzialność za realizację tej funkcji.
- 5. Plany zwiększenia sprzedaży. Jeśli firma koncentruje się na zwiększaniu obrotów kosztem istniejących klientów, wówczas powstaje struktura mająca na celu utrzymanie bazy klientów.
- 6. Marka produktu. Kiedy marka produktu jest wyższa niż marka firmy, potrzebne są zespoły, które będą wspierać tę markę.
- 7. Szerokość i różnorodność portfolio produktowego firmy.
Rodzaj kultury korporacyjnej i systemu zarządzania. Ponieważ każda struktura niesie ze sobą pewne wymagania dotyczące organizacji pracy, należy wziąć pod uwagę kulturę organizacyjną i aktualne zasoby firmy.
Tworząc pełnoprawną strukturę działu sprzedaży, należy przestrzegać kilku "złote zasady:
- 1. Najlepszy menedżer sprzedaży nie zawsze jest najlepszym menedżerem sprzedaży.
- 2. Każdy menadżer w dziale sprzedaży, którego funkcje nie mają za zadanie sprzedaży, zmniejsza efektywność działu.
- 3. Rozgraniczenie obszarów sprzedaży pomiędzy menedżerami lub grupami musi być jasne i zrozumiałe dla wszystkich, w przeciwnym razie nie powinno tak być.
- 4. Wszelkie raporty działu sprzedaży powinny być generowane automatycznie w systemie CRM.
- 5. Jeżeli pojawienie się nowego stanowiska w dziale sprzedaży nie wpłynie na wzrost sprzedaży w dziale w ciągu trzech miesięcy, lepiej zredukować to stanowisko i zaprosić kierownika sprzedaży.
Budowa struktury organizacyjnej działu sprzedaży nie jest elementem statycznym w rozwoju organizacji. Struktura organizacyjna musi stale się zmieniać i zawsze odpowiadać strategii i środowisku działania organizacji, przy braku sprzeczności pomiędzy elementami struktury.
Strukturę organizacyjną działu sprzedaży należy tworzyć w oparciu o zrozumienie organizacji procesu sprzedaży, a nie organizowanie ludzi. Zasada ta nie zawsze jest przestrzegana w praktyce. Najbardziej efektywna struktura działu sprzedaży firmy pozwala na efektywną interakcję z otoczeniem zewnętrznym, racjonalny podział uprawnień i obszarów odpowiedzialności pomiędzy pracownikami oraz koncentrację wysiłków na osiąganiu celów organizacyjnych.
W okresie rozruchu każdego przedsiębiorstwa komercyjnego z reguły właściciel firmy zajmuje się sprzedażą. I to jest całkiem naturalne: to on jest najbardziej zainteresowany „przetrwaniem”, powstaniem i rozwojem swojego przedsiębiorstwa, dlatego przejmuje funkcje pozyskiwania klientów.
Jeśli właścicielowi komercyjnego projektu nie uda się stworzyć wstępnej bazy klientów, nie ma sensu mówić o przyszłych losach jego firmy – można założyć, że taka firma nie istnieje. Jeśli są klienci, a ich liczba stale rośnie, zwiększa się również wolumen pracy. Oznacza to, że istnieje wiele kwestii administracyjnych do rozwiązania i trzeba to robić systematycznie, a nie od czasu do czasu. Menedżer sam nie jest w stanie podołać tym wszystkim zadaniom, dlatego konieczne będzie zwiększenie personelu: do przyjmowania, przetwarzania i realizacji zamówień będą potrzebni nie tylko pracownicy, ale także menedżerowie, którym zostaną przeniesione funkcje pozyskiwania nowych klientów. Przedsiębiorstwo stanie przed nowym celem w postaci stworzenia i zorganizowania działu sprzedaży.
Utworzenie działu sprzedaży to najważniejsze zadanie dla właściciela firmy
Typowym błędem wielu początkujących przedsiębiorców jest odejście od obowiązków szefów działów sprzedaży. W rezultacie sytuacja zwykle rozwija się w następujący sposób: wcześniej pozyskani klienci przynajmniej pozwalają firmie, jak mówią, utrzymać się na rynku, a nawet przez jakiś czas osiągać zyski. Ale założyciel firmy nie ma wystarczająco dużo czasu, aby nie tylko przyciągnąć nowych klientów, ale także utrzymać i wzmocnić relacje ze starymi. Lojalność klientów maleje, a po pewnym czasie przestają współpracować.
Jak mówią, święte miejsce nie pozostaje puste: tam, gdzie nie ma czasu na działanie, pojawiają się konkurenci. Bardzo często ich rolę pełnią aktywnie rozwijające się firmy lokalne lub regionalne przedstawicielstwa firm federalnych. Praktyka pokazuje, że zawsze mają w swoim składzie osobę inicjatywną i ambitną, która odpowiada za koordynację efektywnej pracy pełnoprawnego działu sprzedaży, a jego zarobki zależą bezpośrednio od liczby pozyskanych klientów i otrzymanych od nich zamówień. 
Taki menedżer po ocenie sytuacji stosuje schemat, który został wielokrotnie sprawdzony w praktyce i jest naprawdę skuteczny. Na początek Firma N, która nie przepada za spotkaniami i osobistymi kontaktami z klientami – idealny cel dla ataku bardziej energicznego i przedsiębiorczego konkurenta. Zsynchronizowane apele do klientów N, oferując korzystniejsze warunki, wykorzystując potencjał uroku osobistego - i problem został rozwiązany: 30–50% klientów przeszło do Ciebie, plan sprzedaży został przekroczony, otrzymano premie i perspektywy na dalszy rozwój jest oczywisty.
Co się dzieje w tej chwili z firmą N?
To, że straciła 50% klientów, oznacza, że jej obroty nie tylko spadły, ale się załamały i najprawdopodobniej straty są nieuniknione. Przywrócenie utraconej bazy klientów jest prawie niemożliwe, gdy na rynku działają już bardziej aktywni i odnoszący sukcesy konkurenci. Właściciel firmy, który nadal pozostaje głównym sprzedawcą, bezskutecznie marnuje czas i energię na walkę z chronicznym brakiem pieniędzy, przez co nie ma czasu na ponowne uzupełnianie szeregów klientów. Przypomnijcie sobie aforyzm znanego Kozmy Prutkowa: „Nie można ogarnąć ogromu”. W tym przypadku te słowa najtrafniej określają istotę tego, co się dzieje. Sprawy się kumulują, zmęczenie narasta i gdy tylko przedsiębiorca trochę odpocznie, podda się, może pożegnać się z biznesem. 
Wniosek jest jasny: zorganizowanie działu sprzedaży, przekazanie jego pracownikom uprawnień do wyszukiwania i pozyskiwania klientów oraz systematyczna kontrola takiego działu – to działania, które musi podjąć dyrektor generalny, jeśli jest naprawdę dalekowzrocznym biznesmenem, nastawionym na rozwija swoje przedsiębiorstwo.
Organizacja działu sprzedaży: porady praktyków
Organizacja pracy działu sprzedaży to złożony proces, który rozwija się według własnych praw i wymaga przestrzegania ważnych zasad. Niektórzy przedsiębiorcy starają się (jak to mówią na początku) ograniczyć się do zatrudnienia jednego lub dwóch pracowników. Rozumują mniej więcej tak: „Zobaczymy, jak się sprawy potoczą. Dają radę, czyli jest ich wystarczająco dużo. Jeśli nie, weźmiemy innych. Od razu ostrzegamy: półśrodki nie przyniosą pożądanego rezultatu.
Praktyka pokazuje, że minimalna stała liczba pracowników w dziale to pięciu zwykłych pracowników plus dyrektor generalny (przełożony). Jest to struktura organizacyjna działu sprzedaży, która została wielokrotnie sprawdzona w praktyce. Każda osoba, która próbowała swoich sił w biznesie (z sukcesem lub nie), powie, że kontakt z potencjalnym klientem wcale nie jest równoznaczny z otrzymaniem zamówienia: średnio na każde 25 kontaktów przypada 1 zawarta transakcja. Poza tym nie każda osoba, która rozpoczyna pracę na stanowisku menadżera, odnosi sukces, w związku z czym wielu odchodzi.
Dlatego warto zatrudniać taką liczbę pracowników, która odpowiada średnim wskaźnikom statystycznym, a najlepiej więcej, aby naturalne ubytki nie zakłócały pracy Twojej firmy. Próbując ograniczyć się do minimalnej liczby pracowników, właściciel firmy staje się niczym „optymista”, który przeskakując przepaść liczy, że najpierw pokona jedną piątą dystansu, a dopiero potem… 
Przeprowadź samodzielnie ekspresowy audyt działu sprzedaży wykorzystując 23 kryteria i zidentyfikuj punkty wzrostu sprzedaży!
Przeprowadź audyt
Dzięki odpowiedniej organizacji działu sprzedaży składającego się ze specjalistów, którzy przeszli specjalne szkolenia, można osiągnąć zaplanowane rezultaty w możliwie najkrótszym czasie i przynieść firmie realny zysk.
Typowa struktura działu sprzedaży jest następująca: najniższy szczebel hierarchicznej drabiny zajmuje 5 (lub więcej) zwykłych menedżerów, którzy podlegają kierownikowi działu. Ten z kolei podlega dyrektorowi handlowemu przedsiębiorstwa, który odpowiada jedynie przed dyrektorami wykonawczymi i generalnymi. Obecność dwóch kierowników działów – dyrektora handlowego i kierownika działu – pozwala na możliwie najefektywniejsze zapewnienie planowania, kontroli i innych funkcji administracyjnych. Ponadto taka struktura wykorzystuje potencjał wymienności: w przypadku nieobecności któregokolwiek z szefów dział nie pozostaje „bez głowy”. 
Można pójść jeszcze dalej i ulepszyć standardową strukturę najważniejszego działu przedsiębiorstwa handlowego: dodać do kadry kolejnego pracownika – administratora. Z reguły jest to kobieta młoda lub w średnim wieku, skłonna do wykonywania prac administracyjnych i umiejąca wykonywać rutynową pracę z dokumentami. Zasadniczo jest to sekretarz z rozszerzonym zakresem obowiązków: przygotowanie i wykonanie wszystkich niezbędnych dokumentów dla wszystkich menedżerów (standardowe oferty handlowe, umowy, rachunki, faktury, świadectwa wykonanej pracy itp.); terminowe wprowadzanie zmian i uzupełnień do elektronicznej bazy klientów itp.
Czy administrator jest wartościowym pracownikiem? Poważnie?
Tak, poważnie i jest ku temu wiele dobrych powodów!
Po pierwsze, uwalnia menedżerom czas na bezpośrednią pracę z klientami, a jednocześnie pozbawia ich możliwości uchylania się od bezpośrednich obowiązków pod wiarygodnym pretekstem.
Po drugie, chroni firmę przed problemami związanymi z błędnie sporządzonymi lub źle wykonanymi dokumentami, zagubionymi lub uszkodzonymi bazami danych.
Zamówienie to najważniejsza rzecz, która dodaje się do pracy działu sprzedaży, jeśli ma on administratora. 
Znalezienie odpowiedniego administratora jest znacznie łatwiejsze niż znalezienie menedżera sprzedaży. Wynagrodzenie takiego pracownika jest znacznie niższe niż wynagrodzenie biznesmena. Prowadzi to do kolejnej oszczędności: czas wolny od pracy nad dokumentacją dla wykwalifikowanych, wysoko opłacanych menedżerów jest spędzany bardziej racjonalnie. Okazuje się, że koszty utrzymania administratora z nawiązką rekompensują dodatkowe umowy.
Administrator może przydać się nawet przy minimalnej obsadzie działu sprzedaży, składającej się z dwóch lub trzech menadżerów i szefa. Obecność tej komórki jest najbardziej korzystna w dużych firmach, w których pracuje do dziesięciu lub więcej menedżerów, a także jest dwóch lub trzech kierowników działów.
Typowa struktura działu sprzedaży, uzupełniona o administratora, będzie wyglądać prawie tak samo jak ta podana powyżej, z niewielką różnicą: zarówno menedżerowie, jak i administrator podlegają kierownikowi działu.
© Konstantin Baksht, dyrektor generalny Baksht Consulting Group.
Najlepszym sposobem na szybkie opanowanie i wdrożenie technologii budowy działu sprzedaży jest udział w szkoleniu K. Baksztaga z zakresu zarządzania sprzedażą „System Sprzedaży”.
Aleksandrow Siergiej Aleksandrowicz,
Dyrektor Generalny ProfRost LLC,
Aliswiak Wiktor Jewgienijewicz,
Kierownik działu konsultingu ProfRost LLC
Dział sprzedaży w rzeczywistości, w teorii i możliwościach w praktyce
(struktura taka, jaka jest i jaka powinna być).
...W rzeczywistości.
W zdecydowanej większości rosyjskich firm dział sprzedaży utracił swoją kluczową funkcję - sprzedać i stał się w 70–80% działem obsługi klienta.
Na czym polega różnica i jak to się dzieje w pomyślnie rozwijających się firmach?
Tak jak jest.
Firma szybko się rozwija, zwiększając sprzedaż w ciągu 10 lat. Kierownictwo dba o zaopatrzenie, zakupy, rozwój produkcji, czyli bezpośrednio o produkt.
Zarząd firmy jest oczywiście zainteresowany sprzedażą i jej wzrostem, ale niewiele robi, aby zbudować sam proces sprzedaży, opierając się na kwalifikacjach menedżerów.
Dział sprzedaży jest zajęty poszukiwaniem nowych klientów. Pomaga w tym rosnący rynek.
Wraz ze wzrostem bazy istniejących klientów proporcjonalnie wzrasta ilość pracy związanej z ich obsługą. Menedżerowie sami rozwiązują wszystkie problemy klienta. W takim stanie rzeczy wszystkie procesy obsługi klienta skupiają się w dziale sprzedaży.
W konsekwencji w 2-3 roku życia firmy jeden lub dwóch „gwiazdorskich” menedżerów, mających w rękach całą bazę klientów i znających dostawców, otwiera własny podobny biznes...
Zapraszamy do zapoznania się z blokami funkcji jakie realizowane są w typowym dziale sprzedaży.
Na końcu tekstu podano dekodowanie bloków.
Bloki funkcji realizowanych przez i/lub związanych z działem sprzedaży.
Notatka.
Funkcja to czynność, np.: „wysłanie faksu”, napisanie propozycji handlowej.
Blok funkcji - kilka akcji (funkcji) powiązanych ze sobą znaczeniem, np.: „dzwonienie do klienta”, „wyjście z decydenta” (decydenta), „wysłanie listu informacyjnego”.
Nawet szybkie badanie pokazuje, że spośród 12 bloków tylko 3 odnoszą się bezpośrednio do sprzedaży. Pozostała praca dotyczy albo obsługi klienta, albo działu sprzedaży. Oznacza to, że od 40% do 70% czasu pracownicy działu sprzedaży w ogóle nie angażują się w sprzedaż i za zgodą kierownictwa firmy!
Przyjrzyjmy się najczęstszym strukturom działów sprzedaży.
Pomimo dużej liczby przedsiębiorstw, w rzeczywistości masz do czynienia z dość prostą organizacją działu sprzedaży.
Notatka.
ROP – kierownik działu sprzedaży.
Najczęściej można spotkać się z częściowym (wstępnym) podziałem pracy w dziale sprzedaży, co jest zjawiskiem naturalnym.
Na przykład:
Podział menedżerów według obszaru terytorialnego lub asortymentu produktów.
Przydział menadżera na wyjazdy służbowe lub menadżera prezentującego.
Wprowadzenie w dziale sprzedaży stanowiska dyspozytora lub menadżera do przyjmowania przychodzących „prostych” zamówień.
Z reguły dzieje się to pod presją obiektywnych okoliczności, gdy staje się to oczywiste zarówno dla lidera, jak i menedżerów.
Zalety tradycyjnych działów sprzedaży:
1. Przejrzysta struktura (każdy to robi).
2. Na I etapie rozwoju firmy zapotrzebowanie na konkretnego specjalistę jest niejasne (lub trudne do obliczenia) (dlatego często pracownicy robią wszystko).
Wady:
1. Każdy pracownik jest generalistą, więc kiedy odchodzi, powstaje ogromna „dziura” w pracy, której nie można od razu „załatać”.
2. Wszechstronność generuje konkurencję (znając „wszystkie tajniki”, łatwo jest rozpocząć własny biznes).
3. Błędy w pracy (nie ma jednej osoby, która jest w stanie zająć się wszystkimi sprawami: zarówno sprzedaż, jak i zarządzanie dokumentacją są równie dobre).
4. Niska wydajność pracy (ze względu na ciągłe przechodzenie na różne rodzaje pracy).
Istnieją 3 główne przyczyny nieuzasadnionego wydatkowania środków i czasu pracy w organizacjach.
5. Zawyżony fundusz wynagrodzeń (WF), gdyż za pracę o różnych kwalifikacjach płacimy najwyższą stawkę.
6. Trudności w zakresie kryteriów oceny efektywności i motywacji pracownika. Przy zróżnicowanej pracy trzeba zastosować albo ocenę integralną (% zysku, obrotu, co jest błędne), albo ocenę wielokryterialną, co jest trudne do zauważenia (pracownicy zazwyczaj w takiej sytuacji myślą, że zostali oszukani) .
Dodatkowo przy takich działaniach pracownik będzie starał się wykonywać pracę bardziej zrozumiałą, prostszą dla niego i taką, która lepiej się sprawdza, a nie taką, jaka jest mu potrzebna.
7. Trudności w zarządzaniu taką strukturą, gdyż działania pracowników i ich obszary odpowiedzialności nie są przejrzyste.
Jaka struktura działu sprzedaży będzie prawidłowa?
... W teorii
„Nie ma nic bardziej praktycznego niż dobra teoria”!
Einsteina
Jak powinno być.
Tak wygląda ten właściwy. Zawiera tylko te bloki funkcji, które bezpośrednio biorą udział w procesie sprzedaży. Cała reszta to struktury usługowe, z którymi dział sprzedaży musi współdziałać.
Notatka.
Liderzy zespołów są przedstawiani tylko z określoną liczbą menedżerów sprzedaży.
Zadania bloków funkcyjnych
|
Bloki funkcyjne |
Rozwiązywane problemy w dziale sprzedaży |
|
|
Zarządzanie działem sprzedaży |
Zarządzaj odpowiedzialnością Zarządzaj procesem sprzedaży firmy |
|
|
Bezpośrednia interakcja z klientem w celu zawarcia umowy |
||
|
Przepływ dokumentów |
Praca z dokumentacją papierową i/lub podobne działania w CRM |
|
|
Zatrudnianie, adaptacja i rozwój personelu |
Przeprowadzanie rozmów kwalifikacyjnych, wdrażanie stażystów i szkolenia stanowiskowe pracowników |
|
|
Działania marketingowe |
Zbieranie informacji o rynku, analiza go, wydawanie rekomendacji. Tworzenie bazy danych w celu wyszukiwania nowych klientów. |
|
|
Zapewnij pomoc inżynieryjną w celu rozwiązania problemów technicznych klienta |
Udzielanie doradztwa technicznego w trakcie sprzedaży oraz w okresie posprzedażowym |
|
|
Księgowość |
Dostarczanie wyciągów bankowych, raportów rozliczeniowych itp. |
|
|
Dostarczać |
Wyszukaj brakujący asortyment dla zamówienia głównego |
|
|
Oddział Logistyki |
Wyszukaj transport do wysyłki |
|
|
Wprowadzenie nowych informacji referencyjnych, handlowych i technicznych oraz ich korekta |
Aktualizuj informacje (np. cenniki). |
Czy w praktyce da się zbudować taką konstrukcję?
Oczywiście, że tak"! To przykład istniejącego zespołu sprzedażowego u jednego z naszych klientów. Uwolnienie działu sprzedaży od zbędnych funkcji pozwoliło nam zwiększyć sprzedaż w pierwszym kwartale o 24%!
Wady powyższej struktury działu sprzedaży:
1. Trzeba usiąść, pomyśleć, wyjść poza stereotypy (własne i rynkowe), bo dużo łatwiej jest działać „jak wszyscy”.
2. Będziemy musieli zająć się zarządzaniem i porzucić marzenia: o tym, „jak znaleźć normalnego menedżera sprzedaży i wtedy będziemy żyć” i o „magicznej” pigułce motywacyjnej.
Zalety takiej struktury sprzedaży (zgodnie z zasadami FUNKD):
1. Wzrasta wydajność pracy (przenośnik ZAWSZE będzie produkował/sprzedawał/obsługiwał coraz taniej niż usługa indywidualna) i zmniejsza się ilość błędów w pracy.
2. W miarę możliwości ogranicza się uzależnienie od czynnika ludzkiego (wprowadzając specjalizację, łatwiej jest wyszukiwać, zatrudniać i szkolić kadrę).
3. Działalność pracowników (a także działów i działów) staje się przejrzysta, ponieważ obszary odpowiedzialności każdego z nich są jasne.
4. Jasne jest, jak oceniać pracowników i za co płacić. W tym przypadku kryteria oceny są jasne, a lista płac nie jest zawyżona.
5. Zwiększa kontrolę i łatwość zarządzania całym systemem sprzedaży.
...Możliwości w praktyce.
Przypomnijmy.
Pracownicy działu sprzedaży poszukują nowych klientów, towarzyszą starym, sporządzają oferty handlowe, chodzą na spotkania, kontrolują przesyłki, sporządzają i dostarczają klientom dokumentację towarzyszącą transakcji.
ODDZIAŁ PAŃSTWOWY EDUKACJI
INSTYTUCJE WYŻSZEGO SZKOLNICTWA ZAWODOWEGO KAZAN PAŃSTWOWY UNIWERSYTET IM. W I. Uljanow-Lenin w Nabierieżnych Czelniach
Wydział Ekonomii
Test na temat: „Zarządzanie sprzedażą”
na temat: „Struktura organizacyjna działu sprzedaży”
Ukończył: student III roku
dział korespondencji gr. 20731
Bagmanova A. R.
Doradca naukowy:
Bondarenko A.N.
Wprowadzenie………………………………………………….…………………………………………………….3
Rozdział 1. Cechy struktury działu sprzedaży…………………………….5
Rozdział 2. Rodzaje struktur organizacyjnych działu sprzedaży…………………...10
Wykaz wykorzystanej literatury…………………………………………………...15
Wstęp
Jaka jest struktura organizacyjna działu sprzedaży? Zbiór określonych działów realizujących określone funkcje biznesowe? Hierarchia działów odzwierciedlająca poziomy odpowiedzialności i podporządkowania?
Struktura działu sprzedaży jest bezpośrednim odzwierciedleniem strategii biznesowej absolutnie każdej firmy. Struktura działu sprzedaży jest bezpośrednim narzędziem realizacji celów strategicznych każdego przedsiębiorstwa. Nawet w przypadku braku sformalizowanej strategii i celów strategicznych (co nie jest zaskakujące, zdarza się obecnie dość często), w oparciu o strukturę działu sprzedaży można wyciągnąć pewne wnioski na temat działalności firmy oraz zrozumieć, gdzie i jak wektor ekspansji kierowana jest jej działalność.
Trudno przecenić znaczenie etapu kształtowania struktury organizacyjnej działu sprzedaży. W mojej ocenie ten etap jest podstawową podstawą dalszych działań firmy i fundamentem jej sukcesu na rynku.
Oczywiście, każda firma jest tworzona w celu osiągania zysku poprzez sprzedaż towarów i usług. Niektóre firmy posiadają jakąś formę elementu produkcyjnego, inne nie, ale ostatecznie zarówno sprzedają towary, jak i usługi na otwartym rynku w wysoce konkurencyjnym środowisku. Znaczenie działów sprzedaży jest niezaprzeczalne. Nie umniejszając wagi pozostałych funkcji biznesowych, często nazywam piony odpowiedzialne za sprzedaż i marketing elitą biznesową.
Celem tego testu jest uzyskanie odpowiedzi na następujące pytania:
Dlaczego potrzebujesz struktury organizacyjnej dla działu sprzedaży?
Co wpływa na jego właściwości?
Jakie rodzaje struktur organizacyjnych istnieją?
Jak przetestować i skonsolidować strukturę organizacyjną?
Jak wdrożyć zmiany w strukturze organizacyjnej?
Jak napisał w jednej ze swoich książek guru współczesnego zarządzania P. Drucker: „dobra struktura organizacyjna sama w sobie nie przyniesie sukcesu… ale zła struktura organizacyjna uniemożliwia osiągnięcie sukcesu, niezależnie od tego, jak dobrzy są poszczególni menedżerowie”.
Rozdział 1. Cechy struktury działu sprzedaży
Pierwsze i najważniejsze pytanie, na które musimy odpowiedzieć, brzmi: „Czy będziemy sprzedawać samodzielnie, czy za pośrednictwem kanału afiliacyjnego? Może chcielibyśmy skorzystać z obu?” Obydwa podejścia do organizacji sprzedaży mają swoje zalety i wady. Wybór kanału sprzedaży w dużej mierze zależy od promowanego produktu lub usługi. Zależy to również od tego, czy jesteśmy sprzedawcą, programistą i producentem produktu lub usługi. Oczywiście istnieje wiele innych ważnych niuansów, które ograniczają nas w naszym wyborze. Odejdźmy trochę od tych ograniczeń i przyjrzyjmy się głównym zaletom i wadom kanału sprzedaży bezpośredniej oraz sprzedaży poprzez partnerów.
Do oczywistych zalet kanału partnerskiego zaliczyłbym przede wszystkim szybkość wejścia na rynek, szerokość zasięgu geograficznego rynku oraz możliwość skupienia się na specyfice regionalnej i branżowej. Nie każda odnosząca sukcesy firma korzystająca ze sprzedaży bezpośredniej jest w stanie stworzyć własną sieć regionalną, rozwijać ją i utrzymywać oraz skupiać się na kilku branżach oferujących unikalne rozwiązania. Czy jest to konieczne? Cena wydania jest dość wysoka. Nie ma jasnej odpowiedzi. Zależy to od konkretnej sytuacji i konkretnego biznesu. Realizując jednak strategię wzrostu geograficznego, ekspansji regionalnej i koncentracji na kilku branżach, kanał partnerski jest prawdopodobnie optymalnym rozwiązaniem, przynajmniej na pierwszym etapie. Oczywiście nie wszystko jest idealne i kanał afiliacyjny ma swoje wady. Dla pomyślnego rozwoju kanału partnerskiego konieczne jest rozwiązanie 2 głównych zadań - wyeliminowanie konkurencji cenowej między partnerami, co nieuchronnie prowadzi do dumpingu na rynku oraz uniknięcie konfliktów w walce o potencjalnych klientów. Potrzebujemy jasnych zasad gry, aby je uformować i zarządzać nimi, co nie zawsze jest łatwe. Oczywiście nie da się całkowicie usunąć aspektu rywalizacji z kanału partnerskiego, konieczne jest utrzymanie dobrej „sportowej formy”, należy jednak z niego wykluczyć klienta. Aspekt konkurencyjny można realizować w formie różnego rodzaju konkursów pomiędzy partnerami, w których zwycięzcy otrzymują dodatkowe preferencje biznesowe.
Wręcz przeciwnie, kanał sprzedaży bezpośredniej pozwala na pełną kontrolę nad tymi aspektami. Jest najskuteczniejszy w realizacji strategii sprzedażowych i działań marketingowych. Wewnętrzny zespół sprzedaży jest łatwiejszy do zbudowania niż kanał afiliacyjny. Zarządzanie jest prostsze i skuteczniejsze. W kanale sprzedaży bezpośredniej nietrudno zapanować nad aspektami związanymi z kulturą korporacyjną, technologiami sprzedaży, ujednoliconymi metodami, brandingiem itp. Jednak wdrażając programy na dużą skalę, związane z ekspansją regionalną i koncentracją branżową, dostrzeżemy główne wady kanału bezpośredniego – brak wykwalifikowanych zasobów, brak wiedzy regionalnej i branżowej. Próby samodzielnego rozwiązania tych problemów prowadzą do znacznego wzrostu kosztów posiadania kanału bezpośredniego. Mówiąc najprościej, ponownie staniemy przed pytaniem: „Może aby skutecznie rozwiązać te problemy, trzeba je zlecić partnerom?”
Tutaj możemy prześledzić możliwy związek pomiędzy wielkością działalności, strategią ekspansji i wyborem kanału sprzedaży. Oczywiście nie jest to aksjomat, ale duże, agresywnie rozwijające się firmy najprawdopodobniej będą wykorzystywać kanał afiliacyjny do realizacji swoich celów. Jednocześnie małe i średnie przedsiębiorstwa najprawdopodobniej będą korzystać z kanału sprzedaży bezpośredniej lub kombinacji kanałów bezpośrednich i partnerskich w przypadku ekspansji regionalnej i koncentracji na branżach.
Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa jest bezpośrednim narzędziem realizacji celów strategicznych każdego przedsiębiorstwa. W związku z tym struktura działu sprzedaży jest bezpośrednim odzwierciedleniem strategii marketingowej. Nawet w przypadku braku sformalizowanej strategii (co niestety zdarza się do dziś dość często) pewne wnioski na temat działalności firmy można wyciągnąć ze struktury działu sprzedaży.
Tworząc system sprzedaży naszych produktów zaczniemy od stworzenia struktury organizacyjnej działu, który będzie zajmował się sprzedażą. Praca ta pozwoli nam rozdzielić obszary odpowiedzialności i uprawnień, a także określić podstawowe mechanizmy monitorowania pracy takiej struktury.
Dlaczego potrzebujesz struktury organizacyjnej dla działu sprzedaży?
Ponieważ nie wszystkie działy sprzedaży rosyjskich firm mają jasną strukturę organizacyjną, ustalmy najpierw, dlaczego jest ona faktycznie potrzebna. Na to pytanie nie da się jednoznacznie odpowiedzieć z punktu widzenia firmy, można natomiast spróbować zrobić to z punktu widzenia różnych grup osób związanych z firmą:
akcjonariusze (właściciele)- dla nich istnienie przejrzystej i znaczącej struktury organizacyjnej w dziale sprzedaży jest swego rodzaju gwarancją, że firmie uda się zrealizować plan sprzedażowy, co oznacza, że akcjonariusze mogą liczyć na uzyskanie zaplanowanych przychodów. Co najmniej brak struktury organizacyjnej w dziale sprzedaży będzie prawdopodobnie postrzegany przez akcjonariuszy jako poważne ryzyko;
menadżerowie firmy (dyrektorzy, szefowie działów)- dla nich wynik pracy działu sprzedaży jest efektem działań firmy jako całości, w tym zakresie menedżerowie innych działów muszą mieć pewność, że wysiłki
ich pracownicy będą wspierani dobrymi wynikami sprzedażowymi. Ponadto często pensje menedżerów
powiązany z wielkością sprzedaży firmy, a co za tym idzie z wynikami pracy działu sprzedaży;
Kierownik Działu Sprzedaży- w sumie do tego powinien potrzebować przede wszystkim struktury organizacyjnej własnej jednostki
miał umiejętność efektywnego zarządzania pracownikami, dzięki czemu mniej czasu poświęcał na rotację, a więcej na poprawę efektywności pracy;
menedżerowie sprzedaży- dla wykwalifikowanego pracownika, zrozumienie za co odpowiada i jakie ma uprawnienia
posiada, komu podlega i z jakich zasobów może skorzystać, jest istotne z dwóch powodów. Po pierwsze, posiadanie takich informacji
formacji, może wpływać na wyniki swojej pracy, a co za tym idzie, liczyć na awans w firmie. Po drugie, dokładnie
rozumiejąc, za co nie odpowiada i za co nie ma uprawnień, ma możliwość żądania od menedżera rozwiązań tych kwestii, które mają wpływ na wyniki jego działań. Na przykład, jeśli wysyłka towaru lub wykonanie umowy opóźnia się z przyczyn, których sam menadżer nie jest w stanie wyeliminować, ma on pełne prawo „przenieść” ten problem na swojego menadżera.
Jak się przekonaliśmy, każda grupa ludzi widzi w strukturze organizacyjnej swoje własne interesy, a dla całej firmy struktura organizacyjna (w tym także dział sprzedaży) jest po prostu niezbędnym elementem, bez którego pracownicy firmy nie będą mogli pracować efektywnie. Innymi słowy, aby firma mogła działać tak efektywnie, jak to tylko możliwe, potrzebna jest struktura organizacyjna.
Aby określić optymalną strukturę działu sprzedaży, należy najpierw odpowiedzieć na następujące pytania:
kto jeszcze oprócz pracowników Twojej firmy może sprzedawać Twoje produkty;
Jak sprzedawane są Wasze produkty?
Czy sprzedajemy bezpośrednio czy przez pośredników?
Sprzedaż poprzez pośredników to w istocie rodzaj outsourcingu – pozyskiwania zewnętrznych specjalistów lub firm do wykonywania określonego rodzaju prac. Możliwa różnica polega na tym, że zazwyczaj płacisz pośrednikom przy sprzedaży, czyli dopiero w momencie, gdy sam otrzymujesz pieniądze. Ale nie ma w tym nic dziwnego – płacisz po zakończeniu pracy, a pracą w tym przypadku jest sprzedaż Twoich produktów.
Kluczowa różnica pomiędzy sprzedażą przez pośredników a sprzedażą bezpośrednio klientowi polega na tym, że w pierwszym przypadku nie zawsze masz pełną kontrolę nad tym, komu i w jaki sposób sprzedawany jest Twój produkt. W związku z tym ogranicza to możliwość uzyskania informacji od klientów na temat tego, jak dobrze Twoje produkty odpowiadają ich potrzebom.
Teraz, gdy już przeanalizowałeś zalety i wady sprzedaży poprzez pośredników i doszedłeś do wniosku, że opcja partnerska będzie dla Twojej firmy bardziej efektywna i opłacalna, czas przejść do bardziej szczegółowej kwestii.
Kto może sprzedawać Twoje produkty poza Twoją firmą?
Jeśli Twój produkt jest powszechnie znany na rynku i cieszy się stałym popytem, odpowiedź na to pytanie nie będzie dla Ciebie trudna, ponieważ najprawdopodobniej różne firmy regularnie kontaktują się z Tobą w celu zakupu Twoich produktów w celu dalszej odsprzedaży. Jeśli sytuacja nie jest tak różowa, prawdopodobnie będziesz musiał najpierw zidentyfikować te firmy, które mogą zostać Twoimi partnerami handlowymi, a następnie (co pomoże sprawdzić trafność Twoich wniosków) dowiedzieć się, dlaczego te firmy jeszcze nie „istnieją kolejka pod twoimi drzwiami.
Ryż. 2. Zalety sprzedaży bezpośredniej i przez pośredników
Rozdział 2. Rodzaje struktur organizacyjnych działu sprzedaży
O specyfice sprzedaży Twoich produktów zadecydują:
docelowa wielkość odbiorców- ilu klientów może potencjalnie zostać nabywcami Twoich produktów;
łatwość lokalizacji prawdziwych nabywców- czyli ile kontaktów wstępnych trzeba nawiązać, aby pozyskać określoną liczbę zainteresowanych kupców;
ilość dokumentów, które należy przygotować, aby sformalizować sprzedaż,- jaka dodatkowa wiedza jest potrzebna do sformalizowania relacji pomiędzy Twoją firmą a klientem i ile czasu to zajmie;
poziom wymaganych kwalifikacji na poszczególnych etapach sprzedaży- jest całkiem możliwe, że do nawiązania pierwszego kontaktu wystarczy wiedza z liceum, jednak omówienie warunków umowy na dostawę wymaga zaangażowania dyrektora generalnego Twojej firmy;
specyfika segmentów klientów – np. jeśli sprzedajesz sprzęt, który może znaleźć zastosowanie w różnych branżach, to całkiem możliwe, że potrzebujesz wysoko wyspecjalizowanych specjalistów w każdej branży, zarówno po to, aby zwiększyć poziom zaufania ze strony klienta, oraz ze względu na potrzebę specjalnej wiedzy branżowej;
specyfikę Twojego asortymentu – nawet jeśli klient jednocześnie kupuje od Ciebie zarówno samochody, jak i usługi
obsługa techniczna raczej nie uwierzy, że ten sam specjalista jest dobrze zorientowany w obu kwestiach;
specyfikę konsumpcji Twoich produktów - na przykład, jeśli przy sprzedaży usług komunikacyjnych płatność dokonywana jest co miesiąc, nakłada to określone wymagania na firmę, która decyduje się zostać pośrednikiem.
Na podstawie wszystkich otrzymanych informacji zastanowimy się, jak można zorganizować organizacyjnie dział sprzedaży i w jakich przypadkach, która Opcja jest bardziej odpowiednia.
Prosta struktura zespołu sprzedaży W najprostszej formie wszyscy Twoi potencjalni klienci są zainteresowani pełną gamą Twoich produktów, a Twoje produkty nie są na tyle skomplikowane, aby jedna osoba nie była w stanie sobie z tym poradzić. Przykłady takich konstrukcji pokazano na ryc. 3.
Ryż. 3. Prosta struktura działu sprzedaży
W tym przypadku każdy z menedżerów ds. sprzedaży jest odpowiedzialny za sprzedaż wszystkich produktów. To dobre dla menadżera – ma on zawsze możliwość zaoferowania klientowi jak najszerszego asortymentu, i dobre dla klienta – jedna osoba może mu opowiedzieć o wszystkich produktach Twojej firmy.
Główną zaletą tej konstrukcji jest jej prostota. Jest często stosowany w dużych firmach produkcyjnych, które oferują na rynku jednorodne produkty przeznaczone dla bardzo specyficznego segmentu klientów.
Specjalizacja sprzedaży według grup produktowych lub konsumenckich
Co zrobić, jeśli:
jedna lub więcej grup produktów wymaga specjalnej, dogłębnej wiedzy z danej dziedziny – np. jeśli sprzedajesz
jednocześnie sprzęt AGD i komputery;
Potencjalni klienci dzielą się na kilka segmentów, z których każdy wymaga określonych metod pracy – na przykład agencje rządowe i małe firmy?
W każdym przypadku konieczne jest podjęcie decyzji o przydzieleniu osobnego pracownika do pracy nad konkretną linią produktową lub konkretnym segmentem klienta. Przykład struktury organizacyjnej, w której występują oba typy specjalizacji, pokazano na ryc. 4.
Ryż. 4. Specjalizacja według grup produktowych lub konsumenckich
To samo dotyczy specjalizacji menedżerów sprzedaży w ujęciu geograficznym – najczęstszej specjalizacji w firmach prowadzących swoją działalność na szczeblu federalnym lub międzynarodowym. Często menedżerowie odpowiedzialni za sprzedaż w danym regionie mają pod swoim podporządkowaniem menedżerów odpowiedzialnych za sprzedaż grup produktów. Ostatni przykład pokazuje, że regionalne segmenty klientów różnią się w większym stopniu niż segmenty klientów dla konkretnego produktu.
Zalety i wady specjalizacji niektórych menedżerów w różnych segmentach klientów przedstawiono w tabeli. 4.
Tabela 4
Zalety i wady specjalizacji według grup produktowych lub klientów
|
Zalety |
Wady |
|
Mniej czasu poświęconego na szkolenie menedżera i głębsza wiedza menedżera na temat produktu i/lub rynku. Bardziej intensywna praca nad konkretnym produktem lub segmentem. Jasno określona odpowiedzialność za sprzedaż określonego rodzaju produktu. |
Dodatkowe koszty personelu. Stanowisko Z segmentu, od którego zależy sprzedaż konkretnego produktu praca tylko niektórzy menedżerowie. Klient musi współpracować z kilkoma przedstawicielami Twojej firmy. |
Specjalizacja według etapów sprzedaży
Często zdarza się, że aby wypromować np. nowy produkt, konieczna jest rozmowa telefoniczna z dużą liczbą klientów, tak aby przynajmniej 1% z nich zgodziło się lepiej poznać produkt. Jeżeli taką pracę wykonuje jeden pracownik, to najprawdopodobniej przeprowadzenie prezentacji produktów zajmie mu nie więcej niż 5 godzin. % czasu, dlatego też jakość prezentacji raczej nie będzie najlepsza, gdyż tak naprawdę nie jest to główne zadanie tego pracownika.
Bardziej efektywne w takich przypadkach jest podzielenie procesu sprzedaży na dwie części:
od poszukiwania klienta do jego zgody na zapoznanie się z produktami (telemarketing);
od prezentacji po płatność i wysyłkę (sprzedaż bezpośrednia).
Ryż. 5. Struktura działu sprzedaży ze specjalizacją według grup klientów z dodatkową specjalizacją według etapów sprzedaży w segmencie spółek handlowych
W rezultacie dotychczasowa struktura działu sprzedaży może zmienić się na przykład na przedstawioną na ryc. 5. Jako specjalizację można wyróżnić także następujące etapy procesu sprzedaży:
wyszukiwanie informacji o klientach i tworzenie list głównych kontaktów;
przygotowanie niezbędnych dokumentów (back office);
przeprowadzenie demonstracji produktu.
W tabeli Rysunek 5 przedstawia zalety i wady specjalizacji pracowników na różnych etapach sprzedaży. Oczywiste jest, że kryterium wykonalności takiej specjalizacji we wszystkich przypadkach powinna stanowić efektywność ekonomiczna takiej działalności. Posiadanie schematu struktury organizacyjnej i celów ustalonych dla każdego obszaru pracy (jeśli jest ich kilka) pomoże Ci określić wymaganą liczbę pracowników i wymagany poziom kwalifikacji.
Lista wykorzystanej literatury:
1. Zarządzanie antykryzysowe systemem sprzedaży organizacji ubezpieczeniowej. JEŚLI. Borodulina, „Organizacja sprzedaży produktów ubezpieczeniowych”, N 2, marzec-kwiecień 2009.
2. Adaptacja kadr w ramach strategii firmy. Yu.Yu. Łysenko, „Dział Zasobów Ludzkich organizacji komercyjnej”, nr 5, maj 2009.
3. Aktywne metody doboru personelu: jak zaoszczędzić pieniądze, wykorzystując to, co najlepsze. Yu.Yu. Łysenko, „Dział Personalny”, N 3, marzec 2009
4. Bredemeier Carsten, Sprzedaż prowokacyjna, 2007
5. E.A. Boychenko. Materiały dydaktyczno-metodyczne do kursu: ;Polityka produktowa i zarządzanie sprzedażą; - M., 2006.
6. Joseph Heath, Andrew Potter, Zamieszki na sprzedaż, 2007
Marketing obroty (1)
Streszczenie >> MarketingDo wybrania z Struktury dział obroty. Rodzaje organizacyjny Struktury dział obroty w przedsiębiorstwie. Zalety i wady prostego Struktury dział obroty. Jakie typy...
Tworzenie organizacyjny Struktury usługi marketingowe
Streszczenie >> MarketingDo sprzedaży produktów w organizacyjny Struktura przedsiębiorstwa w jednym dziale ( Dział obroty), który stał się odpowiedzialny za... i raportuje do Dyrektora Marketingu i Rozwoju 2.2 Organizacyjny Struktura dział marketing OJSC „Elara” W procesie przejściowym...
Organizacja osobista obroty
Zajęcia >> MarketingTrudno przecenić znaczenie etapu formacyjnego organizacyjny Struktury dział obroty. Moim zdaniem ten etap... z wymienionych typów organizacyjnie- kierowniczy Struktury ma zarówno zalety, jak i wady. 1.2.1 Proste Struktura dział obroty W...