Försäljningssystemet påverkar direkt den finansiella stabiliteten i organisationen. Försäljningens volym och lönsamhet, och i slutändan vinstbeloppet, beror på hur den fungerar. Uppenbarligen är försäljningsavdelningens huvudfunktioner att söka efter nya kunder, göra den första försäljningen till befintliga kunder, upprepa försäljning, d.v.s. sälja varor med maximal vinst och minimala kostnader, på kortast möjliga tid, vilket säkerställer konstant tillväxt i försäljningsvolymer.
Försäljningsavdelningens organisatoriska struktur beror på ett antal faktorer:
- det totala antalet av målgruppen - det är nödvändigt att bestämma antalet potentiella köpare av denna produkt;
- lokalisering av målgruppen - med hänsyn till den territoriella koncentrationen av potentiella konsumenter och lokala skillnader för att göra ändringar i marknadsföringsmixen;
- volym av dokumentflöde vid registrering av en försäljning - antalet dokument som krävs för att formalisera förhållandet mellan företaget och dess konsument, och den tid som krävs för att förbereda dem;
- de nödvändiga kvalifikationerna hos specialister med hänsyn till affärsförsäljningsprocessen - vissa stadier av försäljningsprocessen kan kräva olika kunskaper och färdigheter;
- specifikationer för kundsegment - försäljning i ett visst segment kan skilja sig från annan försäljning, och det är mycket möjligt att för att genomföra effektiv försäljning i det kommer det att krävas högt specialiserade specialister för att öka nivån på kundlojalitet;
- egenskaper hos produktsortimentet - olika typer av varor kräver vissa färdigheter för att organisera försäljningsprocessen;
- specifikationer för produktkonsumtion - manifestationen av konsumtionens särdrag kan ställa vissa krav på organisationen av försäljningsprocessen (till exempel produktionens oskiljaktighet från konsumtionen; konsumtionens stegvisa karaktär; konsumtionsprocessens varaktighet över tid, etc. .).
Det viktigaste är att komma ihåg att effektiv försäljningsledning kräver konsekvens i organisation och ledning. Försäljningsavdelningens organisatoriska struktur bör återspegla ett kundfokus som stöds av marknadsföringsmixen.
I det första skedet av bildandet eller omorganisationen av försäljningsavdelningen genomförs en djup och omfattande analys av de befintliga interna och externa faktorerna för organisationens utveckling. Resultaten av analysen kommer att göra det möjligt för oss att utveckla rekommendationer för att forma strukturen för försäljningsavdelningen, specificera dess mål och mål, anställdas funktionella ansvar, processer för interaktion med andra strukturella divisioner och entreprenörer.
I det andra steget, baserat på resultaten av analysen, utvecklas en specifik plan för att implementera de uppsatta målen och målen för att organisera ett försäljningsledningssystem i organisationen. Planen innehåller en detaljerad beskrivning av alla affärsprocesser - från att sätta uppgiften till stadiet för urval, utbildning och anpassning av anställda.
Först efter att ha passerat dessa stadier kan du fortsätta direkt till bildandet av en försäljningsavdelning eller dess omorganisation eller till valet av personal.
Ett typiskt misstag när man fördelar funktioner och befogenheter inom försäljningsområdet är att överlåta dem till avdelningschefer som är involverade i försäljning. Resultatet av denna situation är en banal brist på tid, inte bara för att attrahera nya kunder, utan också för att upprätthålla relationer med befintliga. Kundlojaliteten minskar, och över tid påverkar detta organisationens ekonomiska resultat.
Förlusten av 50 % av konsumenterna innebär som regel att organisationen snart kommer att lämna marknaden. Det är nästan omöjligt att återställa en förlorad kundbas när det finns fler aktiva och framgångsrika konkurrenter på marknaden.
En fullfjädrad försäljningsavdelning i en organisation, vars löner direkt beror på antalet kunder som lockas och beställningar från dem, kommer att se till att de kontaktar kunderna, erbjuder dem förmånligare villkor och använder potentialen för personlig charm . I det här fallet har problemen med försäljningsledning lösts: antalet nya kunder har ökat med 30-50%, försäljningsplanen har överskridits och utsikterna för fortsatt utveckling är gynnsamma.
Att organisera en försäljningsavdelning, delegera till sina anställda befogenheter att söka och attrahera kunder och systematisk kontroll över avdelningens verksamhet är en nödvändig förutsättning för en framgångsrik utveckling av organisationen.
Praxis visar att det minsta stabila antalet heltidsanställda på säljavdelningen på ett genomsnittligt företag är fem anställda plus generaldirektören (handledaren). Detta är säljavdelningens organisationsstruktur, som har testats upprepade gånger i praktiken. Att kontakta en potentiell kund innebär inte att man tar emot en beställning. I genomsnitt är det en affär avslutad för varje 25:e kontakt. Följaktligen, när de försöker begränsa sig till ett minimum av anställda, gör chefer både taktiska och strategiska misstag.
Genom en korrekt organisation av försäljningsavdelningen, som är en nyckelfaktor i varje organisation, är det möjligt att uppnå planerade resultatindikatorer på kortast möjliga tid.
Följande typer av organisationsstrukturer för försäljningsavdelningen särskiljs:
- organisation på territoriell basis;
- organisation efter produktportfölj;
- funktionell organisation;
- segment-klient organisation;
- blandade organisationsformer.
Organisation av försäljningsavdelningen på territoriell basis. Försäljningsavdelningens struktur per territoriell bas representerar fördelningen av befogenheter och ansvar mellan avdelningsanställda (säljchefer, säljare) baserat på de geografiska och administrativa gränserna för organisationens marknad. Den territoriella principen tillämpas när produkter av samma typ säljs och marknaden fördelas mellan förvaltare enligt en geografisk karta.
Om, inom gränserna för en organisations marknad, kraven för en produkt eller för själva handelsprocessen är fundamentalt olika, introduceras positionerna för regionchefer i försäljningsavdelningen, som ansvarar för att sälja produkten i en viss region. I det här fallet tilldelas varje anställd på försäljningsavdelningen ett separat territorium, inom vilket han är ansvarig för att bygga ett distributionsnätverk, säkerställa försäljningstillväxt, introducera nya produkter etc. Om uppdelningen sker på territoriell basis är det bekvämare, eftersom logistiken är annorlunda, priset, konsumentegenskaperna och ett antal andra faktorer kan också skilja sig åt.
Ett exempel på att organisera en försäljningsavdelning efter territoriell basis visas i Fig. 5.1.
Ris. 5.1.
Organisation av en säljavdelning för produktportfölj. Försäljningsavdelningens struktur per produktportfölj innebär fördelningen av befogenheter och ansvar för säljare i enlighet med produktspecialisering. Denna typ av försäljningsavdelningsorganisation används för stora organisationer som handlar med ett stort antal olika produkter eller vid försäljning av komplexa tekniska varor.
Det speciella med denna struktur är att varje säljavdelningsspecialist ansvarar för att sälja en separat produktgrupp, genomföra planering, marknadsundersökningar för produkten och försäljningsprognoser. Enligt denna typ av säljavdelningsorganisation är varje anställd ansvarig för en specifik produktgrupp, som han marknadsför i hela företagets försäljningsområde. Figur 5.2 visar ett diagram över säljavdelningens organisation per produktportfölj.
Ris. 5.2.
Funktionell organisation av försäljningsavdelningen. Att organisera en säljavdelning på funktionell basis innebär att tilldela vissa funktioner i säljprocessen till avdelningsanställda eller skapa specialiserade sektorer inom säljavdelningen. Denna struktur är effektiv både i organisationer som handlar med ett litet utbud av produkter och antalet marknader som täcks är litet, och i stora organisationer som har en positiv image, ekonomisk stabilitet och berömmelse på marknaden, eftersom det i fallet med stora försäljningsvolymer Försäljningschefer kan inte ensamma tillhandahålla kvalitetsservice till marknaden.
Varje specifik funktion i försäljningsprocessen tilldelas en specifik tjänsteman som ansvarar för att utföra denna funktion. Till exempel är en anställd på försäljningsavdelningen engagerad i att bilda en potentiell kundbas, en annan marknadsför nya produkter och en tredje arbetar med vanliga kunder.
Denna typ av försäljningsavdelningsorganisation visas schematiskt i fig. 5.3.
Segment-klientorganisation av säljavdelningen. Denna struktur av försäljningsavdelningen innebär tilldelning av ett ansvarsområde inom avdelningen enligt de klasser och typer av kunder som betjänas av organisationen. Denna typ av uppbyggnad av en säljorganisation är lämplig för organisationer som i sin verksamhet bygger relationer med fundamentalt olika konsumenttyper. I regel handlar det om organisationer som producerar och marknadsför standardprodukter för konsumenter och för vilka det är av grundläggande vikt att uppnå maximal marknadstäckning.
Varje segment tilldelas sin egen chef, som utvecklar en struktur som passar ett specifikt segment i enlighet med dess egenskaper. Segmentchefer är engagerade i marknadsundersökningar, prognoser och organiserar produktdistribution inom sitt segment.
Ett exempel på en segment-klientorganisation för en försäljningsavdelning visas i fig. 5.4.
Ris. 5.4.
Blandade (hybrid) former för att organisera en försäljningsavdelning. Dessa former finns oftast i praktiken. Dessa är de mest flexibla strukturerna, som tydligare kan svara på kundernas behov på marknaden och mest effektivt utveckla sina egna säljorganisationer. Blandade former för att bilda en säljavdelning är också lämpliga för små och medelstora organisationer, eftersom de skapar flexibilitet, vilket är den traditionella konkurrensfördelen för små organisationer.
Blandade former av säljserviceorganisation har ett stort antal alternativ, som består av en unik kombination av många element från territoriella, segment-klient-, produkt- och funktionstyper.
En ungefärlig hybridstruktur för försäljningsavdelningen visas i fig. 5.5.
Ris. 5.5.
Varje typ av organisationsstruktur för försäljningsavdelningen har för- och nackdelar (se tabell 5.2).
För- och nackdelar med olika typer av säljavdelningens organisationsstrukturer
|
Fördelar |
Brister |
Organisation av en försäljningsavdelning efter territoriell basis
Organisation av en säljavdelning för en produktportfölj
|
|
Funktionell organisation av försäljningsavdelningen
Segment-klientorganisation av säljavdelningen
Kriterierna för att välja struktur för försäljningsavdelningen är följande:
- 1. Egenskaper hos själva produkten - antalet produkter, dess komplexitetsnivå.
- 2. Funktioner i systemet för att marknadsföra produkten på marknaden. Det är nödvändigt att ta hänsyn till försäljningskanalen (samtal, möten, webbplats, anbud etc.). Ju mer specialiserade försäljningskanalerna är för varje produkt, desto mer differentierad bör strukturen vara.
- 3. Transaktionscykelns varaktighet. Det är också nödvändigt att ta hänsyn till försäljningscykelns varaktighet - tidpunkten för kundens mognad och tidpunkten för försäljning/leverans av varor/tillhandahållande av tjänster. Ju mer tid som tilldelas för en transaktion, desto mer lämpad är en enkel struktur, med klienten tilldelad en chef för hela cykeln.
- 4. Funktioner av stöd efter tillhandahållande av tjänster (leverans) av varor. Om huvudarbetet påbörjas efter försäljningen, om integration (tillsyn) av den levererade lösningen är nödvändig, bildas en struktur som tilldelar ansvaret för att utföra denna funktion.
- 5. Planerar att öka försäljningen. Om ett företag är fokuserat på att utöka omsättningen på bekostnad av befintliga kunder, bildas en struktur som syftar till att upprätthålla en kundbas.
- 6. Varumärke. När en produkts varumärke är högre än ett företags varumärke, behövs team för att stödja det varumärket.
- 7. Bredden och mångfalden i företagets produktportfölj.
Typ av företagskultur och ledningssystem. Eftersom varje struktur bär med sig vissa krav på organisationen av arbetet, är det nödvändigt att ta hänsyn till organisationskulturen och företagets nuvarande resurser.
När du bildar en fullfjädrad struktur för försäljningsavdelningen är det nödvändigt att observera flera "gyllene regler:
- 1. Den bästa försäljningschefen är inte alltid den bästa försäljningschefen.
- 2. Varje chef på säljavdelningen vars funktioner inte har till uppgift att sälja minskar effektiviteten på avdelningen.
- 3. Avgränsningen av försäljningsområden mellan chefer eller grupper måste vara tydlig och begriplig för alla, annars bör de inte finnas.
- 4. All säljavdelningsrapportering ska genereras automatiskt i CRM-systemet.
- 5. Om uppkomsten av en ny position i försäljningsavdelningen inte påverkar ökningen av avdelningens försäljning inom tre månader, är det bättre att minska denna position och bjuda in en försäljningschef.
Att bygga en organisationsstruktur för en försäljningsavdelning är inte ett statiskt element i utvecklingen av en organisation. Organisationsstrukturen måste ständigt förändras och alltid motsvara organisationens strategi och verksamhetsmiljö i avsaknad av motsättningar mellan strukturens delar.
Försäljningsavdelningens organisationsstruktur bör skapas utifrån en förståelse för organisationen av försäljningsprocessen, och inte på att organisera människor. Denna princip följs inte alltid i praktiken. Den mest effektiva strukturen för ett företags försäljningsavdelning gör att det effektivt kan interagera med den yttre miljön, rationellt fördela befogenheter och ansvarsområden mellan anställda och koncentrera sina ansträngningar på att uppnå organisatoriska mål.
Under uppstartsperioden för ett kommersiellt företag är som regel företagaren involverad i försäljningen. Och detta är ganska naturligt: det är han som är mest intresserad av "överlevnad", bildande och utveckling av sitt företag, så han tar på sig funktionerna att locka kunder.
Om ägaren av ett kommersiellt projekt misslyckas med att bilda en initial kundbas, är det ingen idé att prata om hans företags framtida öde - vi kan anta att ett sådant företag inte existerar. Om det finns kunder, och deras antal växer stadigt, ökar också arbetsvolymen. Det gör att det är många administrativa frågor som måste lösas och det måste göras systematiskt och inte då och då. Chefen ensam kan inte klara av alla dessa uppgifter, därför kommer det att behövas en ökning av personalen: inte bara anställda kommer att behövas för att ta emot, bearbeta och uppfylla beställningar, utan också chefer, till vilka funktionerna att attrahera nya kunder kommer att överföras. Företaget kommer att möta ett nytt mål att skapa och organisera en försäljningsavdelning.
Att skapa en försäljningsavdelning är den viktigaste uppgiften för en företagsägare
Ett typiskt misstag för många nybörjare är att lämna ansvaret för cheferna för försäljningsavdelningarna bakom sig. Som ett resultat utvecklas situationen vanligtvis enligt följande: tidigare lockade kunder låter åtminstone företaget, som de säger, hålla sig flytande och till och med göra vinst under en tid. Men grundaren av ett företag har inte tillräckligt med tid, inte bara för att attrahera nya kunder, utan också för att upprätthålla och stärka relationerna med gamla. Kundlojaliteten minskar, och efter en tid slutar de samarbetet.
Som de säger, en helig plats förblir inte tom: där du inte har tid att agera, dyker konkurrenter upp. Mycket ofta spelas deras roll av lokala företag som aktivt expanderar, eller regionala representationskontor för federala företag. Praxis visar att de alltid har en initiativrik och ambitiös person i sin personal, som ansvarar för att samordna det effektiva arbetet i en fullfjädrad försäljningsavdelning, och hans inkomster beror direkt på antalet kunder som attraheras och beställningar från dem. 
Efter att ha bedömt situationen tillämpar en sådan chef ett system som har testats upprepade gånger i praktiken och som verkligen är effektivt. Till att börja med finns Company N, som inte är alltför angelägen om möten och personliga kontakter med kunder - ett idealiskt mål för en attack av en mer energisk och företagsam konkurrent. Synkroniserade tilltal till N-kunder, erbjuder förmånligare villkor, använder potentialen för personlig charm - och problemet är löst: 30–50 % av kunderna har bytt till dig, försäljningsplanen har överskridits, bonusar har mottagits och utsikter för vidare utveckling är uppenbara.
Vad händer just nu med företag N?
Det faktum att det förlorade 50 % av sina kunder betyder att dess omsättning inte bara sjönk, den kollapsade och troligen är förluster oundvikliga. Det är nästan omöjligt att återställa en förlorad kundbas när mer aktiva och framgångsrika konkurrenter redan är verksamma på marknaden. Företagsägaren, som fortfarande är huvudsäljaren, slösar utan framgång tid och energi på att bekämpa kronisk brist på pengar, vilket innebär att han inte har tid att fylla på kunderna igen. Kom ihåg aforismen från den välkända Kozma Prutkov: "Du kan inte omfamna det oerhörda." I det här fallet definierar dessa ord mest exakt kärnan i vad som händer. Saker och ting hopar sig, tröttheten ackumuleras och så fort företagaren slappnar av lite, ger upp kan han säga adjö till verksamheten. 
Slutsatsen är tydlig: organisera en försäljningsavdelning, delegera till sina anställda befogenheter att söka och attrahera kunder och systematisk kontroll av en sådan avdelning - det är de åtgärder som generaldirektören måste vidta om han verkligen är en framsynt affärsman som syftar till att utveckla sitt företag.
Organisation av en försäljningsavdelning: råd från utövare
Att organisera arbetet på en försäljningsavdelning är en komplex process som utvecklas enligt sina egna lagar och kräver efterlevnad av viktiga regler. Vissa affärsmän försöker (som de säger till en början) begränsa sig till att anställa en eller två anställda. De resonerar ungefär så här: "Vi får se hur det går. De kan hantera det, vilket betyder att det finns tillräckligt med dem. Om inte, tar vi andra." Vi vill varna dig omedelbart: halva åtgärder ger inte det önskade resultatet.
Praxis visar att minsta stabila antal anställda på en avdelning är fem ordinarie anställda plus generaldirektör (handledare). Detta är säljavdelningens organisationsstruktur, som har testats upprepade gånger i praktiken. Varje person som har provat sig själv som affärsman (oavsett om det är framgångsrikt eller inte) kommer att säga att kontakt med en potentiell kund inte alls är detsamma som att ta emot en beställning: i genomsnitt för varje 25 kontakter har 1 affär slutits. Dessutom lyckas inte alla som börjar arbeta som chef, och som ett resultat av det slutar många.
Det är därför det är nödvändigt att anställa ett antal anställda som motsvarar de genomsnittliga statistiska indikatorerna, eller ännu bättre, fler, så att naturlig avgång inte stör ditt företags arbete. Genom att försöka begränsa sig till ett minimum av anställda blir företagets ägare som en "optimist" som hoppar över en avgrund och förväntar sig att han först kommer att täcka en femtedel av avståndet, och först då... 
Genomför en uttrycklig revision av försäljningsavdelningen själv med hjälp av 23 kriterier och identifiera punkter för försäljningstillväxt!
Gör en revision
Genom korrekt organisation av en försäljningsavdelning bestående av specialister som har genomgått specialutbildning kan du uppnå de planerade resultaten på kortast möjliga tid och ge verklig vinst till företaget.
Den typiska strukturen för en försäljningsavdelning är följande: den nedre stegen på den hierarkiska stegen är upptagen av 5 (eller fler) vanliga chefer som är underställda avdelningschefen. Den senare rapporterar i sin tur till företagets kommersiella direktör, som endast är ansvarig inför de verkställande och generaldirektörerna. Närvaron av två divisionschefer - en kommersiell direktör och en avdelningschef - gör det möjligt att säkerställa planering, kontroll och andra administrativa funktioner så effektivt som möjligt. Dessutom utnyttjar en sådan struktur potentialen för utbytbarhet: om någon av cheferna är frånvarande lämnas inte avdelningen "huvudlös". 
Du kan gå ännu längre och förbättra standardstrukturen för den viktigaste divisionen i ett kommersiellt företag: lägg till ytterligare en anställd till personalen - en administratör. Som regel är det här en ung eller medelålders kvinna som är benägen att utföra administrativt arbete och vet hur man utför rutinarbete med dokument. I princip är detta en sekreterare med ett utökat ansvarsområde: förberedelse och utförande av alla nödvändiga dokument för alla chefer (standardiserade kommersiella förslag, kontrakt, räkningar, fakturor, intyg om utfört arbete, etc.); snabb införande av ändringar och tillägg i den elektroniska klientdatabasen m.m.
Är administratören en värdefull medarbetare? Allvarligt?
Ja, seriöst, och det finns ett antal goda skäl till detta!
För det första frigör det tid för chefer att arbeta direkt med kunderna, och samtidigt berövar det dem möjligheten att undvika sitt omedelbara ansvar under en rimlig förevändning.
För det andra räddar det företaget från problem med felaktigt upprättade eller dåligt utförda dokument, förlorade eller skadade databaser.
Beställning är det viktigaste som läggs till försäljningsavdelningens arbete om den har en administratör. 
Att hitta en lämplig administratör är mycket lättare än att hitta en försäljningschef. Lönen för en sådan anställd är betydligt lägre än för affärsmän. Detta leder till ytterligare en besparingspost: den tid som frigörs från arbete på pappersarbete för kvalificerade, högt betalda chefer spenderas mer rationellt. Det visar sig att kostnaderna för att upprätthålla en handläggare mer än kompenseras av tilläggskontrakt.
En administratör kan vara användbar även med ett minimum av personal på försäljningsavdelningen, bestående av två eller tre chefer och en chef. Närvaron av denna enhet är mest fördelaktig i stora företag där upp till tio chefer eller fler arbetar, och det finns även två eller tre avdelningschefer.
Den typiska strukturen för en försäljningsavdelning, kompletterad med en administratör, kommer att se nästan likadan ut som den ovan, med en liten skillnad: både chefer och administratör är underordnade avdelningschefen.
© Konstantin Baksht, generaldirektör för Baksht Consulting Group.
Det bästa sättet att snabbt bemästra och implementera tekniken för att bygga en säljavdelning är att delta i K. Bakshts utbildning om säljledning "Säljsystem".
Alexandrov Sergey Alexandrovich,
Generaldirektör för ProfRost LLC,
Alisvyak Viktor Evgenievich,
Chef för konsultavdelningen för ProfRost LLC
Säljavdelning i verkligheten, i teorin och möjligheter i praktiken
(struktur som den är och som den ska vara).
...I verkligheten.
I de allra flesta ryska företag säljavdelning tappade sin nyckelfunktion - sälja, och blev 70 till 80 procent en kundtjänstavdelning.
Vad är skillnaden och hur sker detta i framgångsrikt utvecklande företag?
Som det är.
Företaget växer snabbt och ökar försäljningen inom 10 år. Ledningen tar hand om förnödenheter, inköp, produktionsutveckling, det vill säga direkt om produkten.
Företagets ledning är förstås intresserad av försäljning och deras ökning, men gör lite för att bygga själva säljprocessen och förlitar sig på chefernas kvalifikationer.
Säljavdelningen har fullt upp med att leta efter nya kunder. Och en växande marknad hjälper till med detta.
När basen av befintliga kunder ökar, ökar volymen av arbete för att betjäna dem proportionellt. Chefer löser själva kundens alla problem. I detta läge är alla kundserviceprocesser koncentrerade till försäljningsavdelningen.
Som en konsekvens av detta, under det 2-3:e året av företagets liv, öppnar en eller två "stjärniga" chefer, som har hela kundbasen i sina händer och känner leverantörerna, sin egen liknande verksamhet...
Vi inbjuder dig att bekanta dig med blocken av funktioner som utförs på en typisk försäljningsavdelning.
Avkodningen av blocken ges i slutet av texten.
Block av funktioner som utförs av och/eller relaterade till försäljningsavdelningen.
Notera.
En funktion är en åtgärd, till exempel: "skicka ett fax", skriva ett kommersiellt förslag.
Funktionsblock - flera handlingar (funktioner) relaterade i betydelse, till exempel: "ringa klienten", "gå ur beslutsfattaren" (beslutsfattaren), "sända ett informationsbrev".
Även en snabbstudie visar att av 12 block är det bara 3 som relaterar direkt till försäljning. Resterande arbete avser antingen kundservice eller säljavdelning. Det vill säga från 40% till 70% av tiden, säljavdelningens anställda ägnar sig inte alls åt försäljning, och med godkännande av företagsledningen!
Låt oss titta på de vanligaste strukturerna för försäljningsavdelningar.
Trots det stora antalet företag måste du i verkligheten hantera en ganska enkel organisation av försäljningsavdelningen.
Notera.
ROP - chef för försäljningsavdelningen.
Oftast kan man stöta på en partiell (initial) arbetsfördelning på säljavdelningen, vilket sker naturligt.
Till exempel:
Indelning av chefer efter territoriell grund eller produktsortiment.
Tilldelning av en chef för tjänsteresor eller en presenterande chef.
Introduktion i försäljningsavdelningen av positionen som en dispatcher eller chef för att ta emot inkommande "enkla" beställningar.
I regel sker detta under press av objektiva omständigheter, när det blir uppenbart för både ledare och chefer.
Fördelar med traditionella försäljningsavdelningar:
1. Tydlig struktur (alla gör så här).
2. I det första steget av ett företags utveckling är behovet av en viss specialist oklart (eller svårt att beräkna) (därför gör anställda ofta allt).
Minus:
1. Varje anställd är en generalist, så när han lämnar bildas ett stort "hål" av arbete, som inte kan "pluggas" omedelbart.
2. Mångsidighet genererar konkurrenter (med att veta "alla ins och outs", är det lätt att starta eget företag).
3. Fel i arbetet (ingen person kan hantera alla affärer: både försäljning och dokumenthantering är lika bra).
4. Låg arbetsproduktivitet (på grund av konstant byte till olika typer av arbete).
Det finns tre huvudorsaker till omotiverade utgifter för medel och arbetstid i organisationer.
5. Uppblåst lönefond (WF), eftersom vi betalar högst för arbete med olika kvalifikationer.
6. Svårigheter i kriterierna för att bedöma en anställds prestation och motivation. Med mångsidigt arbete måste du använda antingen en integrerad bedömning (% av vinsten, omsättning, vilket är felaktigt), eller en multikriteriebedömning, som är svår att uppfatta (anställda tror vanligtvis i en sådan situation att de blir lurade) .
Dessutom kommer medarbetaren med sådana aktiviteter att försöka göra ett arbete som är mer förståeligt, enklare för honom och det som fungerar bättre, och inte det som behövs.
7. Svårigheter att hantera en sådan struktur, eftersom de anställdas aktiviteter och deras ansvarsområden inte är transparenta.
Vilken struktur på försäljningsavdelningen kommer att vara korrekt?
... I teorin
"Det finns inget mer praktiskt än en bra teori"!
Einstein
Hur det ska vara.
Så här ser den rätta ut. Det inkluderar endast de block av funktioner som är direkt involverade i försäljningsprocessen. Allt annat är tjänstestrukturer som säljavdelningen måste samverka med.
Notera.
Teamledare introduceras endast med ett visst antal försäljningschefer.
Funktionsblocksuppgifter
|
Funktionsblock |
Löste problem på säljavdelningen |
|
|
Försäljningsavdelningsledning |
Hantera ansvariga Hantera affärsförsäljningsprocessen |
|
|
Direkt interaktion med kunden för att slutföra en affär |
||
|
Dokumentflöde |
Arbeta med pappersdokumentation och/eller liknande åtgärder i CRM |
|
|
Anställning, anpassning och utveckling av personal |
Genomföra intervjuer, onboarding traineer och on-the-job utbildning av anställda |
|
|
Marknadsförings aktiviteter |
Samla information om marknaden, analysera den, utfärda rekommendationer. Skapa en databas för att söka efter nya kunder. |
|
|
Tillhandahålla ingenjörshjälp för att lösa kundens tekniska problem |
Ge teknisk rådgivning under försäljningen och under perioden efter försäljning |
|
|
Bokföring |
Tillhandahållande av kontoutdrag, avstämningsrapporter m.m. |
|
|
Tillförsel |
Sök efter saknat sortiment för huvudordern |
|
|
Logistikavdelning |
Sök efter transport för frakt |
|
|
Införande av ny referens, kommersiell och teknisk information och korrigering av den |
Håll informationen uppdaterad (till exempel prislistor). |
Är det möjligt att bygga en sådan struktur i praktiken?
Såklart ja"! Detta är ett exempel på ett befintligt säljteam från en av våra kunder. Genom att befria säljavdelningen från onödiga funktioner kunde vi öka försäljningen under första kvartalet med 24%!
Nackdelar med ovanstående försäljningsavdelningsstruktur:
1. Du måste sitta, tänka, gå bortom stereotyper (din egen och marknaden), för det är mycket lättare att göra "som alla andra."
2. Vi måste ta upp ledningen och ge upp drömmar: om "hur man hittar en normal försäljningschef och sedan ska vi leva" och om det "magiska" motivationspillret.
Fördelarna med en sådan försäljningsstruktur (i enlighet med principerna FUNKD):
1. Arbetsproduktiviteten ökar (transportören kommer ALLTID att producera/sälja/servera mer och mer kostnadseffektivt än enskild service) och antalet fel i arbetet minskar.
2. Beroendet av den mänskliga faktorn minskar så mycket som möjligt (genom att införa specialisering är det lättare att söka, anställa och utbilda personal).
3. De anställdas (liksom divisioner och avdelningar) aktiviteter blir transparenta, eftersom ansvarsområdena för var och en är tydliga.
4. Det är tydligt hur man utvärderar anställda och vad man ska betala för. I det här fallet är utvärderingskriterierna tydliga och lönelistan är inte uppblåst.
5. Ökar kontroll och hanterbarhet av hela säljsystemet.
...Möjligheter i praktiken.
Låt oss påminna dig.
Anställda på säljavdelningen letar efter nya kunder, följer med gamla, upprättar kommersiella förslag, går på möten, kontrollerar leveranser, upprättar och levererar dokumentation som följer med transaktionen till kunder.
STATENS UTBILDNINGSGREEN
INSTITUTIONER FÖR HÖGRE PROFESSIONELL UTBILDNING KAZAN STATE UNIVERSITY UPPFYLLD EFTER IN OCH. ULYANOV-LENIN I NABEREZHNYE CHELNY
Ekonomiska fakulteten
Test i ämnet: "Säljledning"
på ämnet: "Säljavdelningens organisationsstruktur"
Genomförd av: 3:e årsstudent
korrespondensavdelning gr. 20731
Bagmanova A.R.
Vetenskaplig rådgivare:
Bondarenko A.N.
Inledning……………………………………………………………………….………………………………………………………………….3
Kapitel 1. Funktioner i säljavdelningens struktur………………………………….5
Kapitel 2. Typer av organisationsstrukturer för försäljningsavdelningen…………………………10
Lista över begagnad litteratur………………………………………………………………...15
Introduktion
Vad är säljavdelningens organisationsstruktur? En uppsättning av vissa divisioner som utför vissa affärsfunktioner? Hierarki av avdelningar som återspeglar nivåer av ansvar och underordning?
Försäljningsavdelningens struktur är en direkt återspegling av affärsstrategin för absolut alla företag. Försäljningsavdelningens struktur är ett direkt verktyg för att uppnå de strategiska målen för alla företag. Även i avsaknad av en formaliserad strategi och strategiska mål (vilket, inte överraskande, händer ganska ofta nu), baserat på säljavdelningens struktur, kan du dra vissa slutsatser om företagets verksamhet och förstå var och hur expansionsvektorn av dess verksamhet riktas.
Det är svårt att överskatta vikten av stadiet för att bilda säljavdelningens organisationsstruktur. Enligt min åsikt är detta skede den grundläggande grunden för företagets efterföljande aktiviteter och grunden för dess framgång på marknaden.
Uppenbarligen skapas alla företag i syfte att göra vinst genom försäljning av varor och tjänster. Vissa företag har någon form av tillverkningskomponent, andra inte, men i slutändan både säljer varor och tjänster på den öppna marknaden i en mycket konkurrensutsatt miljö. Vikten av försäljningsavdelningar är obestridlig. Utan att förringa betydelsen av andra affärsfunktioner kallar jag ofta de divisioner som ansvarar för försäljning och marknadsföring för affärseliten.
Syftet med detta test är att få svar på följande frågor:
Varför behöver du en organisationsstruktur för en försäljningsavdelning?
Vad påverkar dess egenskaper?
Vilka typer av organisationsstrukturer finns det?
Hur testar och konsoliderar man organisationsstrukturen?
Hur genomför man förändringar i organisationsstrukturen?
Som den moderna managementgurun P. Drucker skrev i en av sina böcker, "en bra organisationsstruktur i sig kommer inte att ge framgång... men en dålig organisationsstruktur gör framgång omöjlig, oavsett hur bra de enskilda cheferna är."
Kapitel 1. Funktioner i säljavdelningens struktur
Den första och viktigaste frågan vi behöver besvara är: "Kommer vi att sälja på egen hand eller via en affiliatekanal? Vi kanske skulle vilja använda båda?” Båda metoderna för att organisera försäljning har sina för- och nackdelar. Valet av försäljningskanal beror mycket på den produkt eller tjänst vi marknadsför. Det beror också på om vi är leverantör, utvecklare och tillverkare av en produkt eller tjänst. Naturligtvis finns det en rad andra viktiga nyanser som begränsar oss i vårt val. Låt oss gå lite åt sidan från dessa begränsningar och titta på de huvudsakliga fördelarna och nackdelarna med direktförsäljningskanalen och försäljning via partners.
Bland de uppenbara fördelarna med partnerkanalen skulle jag i första hand inkludera snabbheten för inträde på marknaden, bredden på marknadens geografiska täckning och förmågan att fokusera på regionala och branschspecifika detaljer. Inte alla framgångsrika företag som använder direktförsäljning kan bilda ett eget regionalt nätverk, utveckla och underhålla det och fokusera på flera branscher som erbjuder unika lösningar. Och är detta nödvändigt? Priset på emissionen är ganska högt. Det finns inget tydligt svar. Det beror på den specifika situationen och den specifika verksamheten. Genom att implementera en strategi med geografisk tillväxt, regional expansion och fokus på flera branscher är partnerkanalen förmodligen den optimala lösningen, åtminstone i det första skedet. Allt är naturligtvis inte perfekt och affiliatekanalen har sina nackdelar. För en framgångsrik utveckling av partnerkanalen är det nödvändigt att lösa två huvuduppgifter - att eliminera priskonkurrens mellan partners, vilket oundvikligen leder till dumpning på marknaden, och att undvika konflikter i kampen för potentiella kunder. Vi behöver tydliga spelregler för att forma och hantera, vilket inte alltid är lätt. Naturligtvis kan konkurrensaspekten inte helt tas bort från partnerkanalen, det är nödvändigt att upprätthålla en god "sportform", men kunden måste uteslutas från det. Konkurrensaspekten kan genomföras i form av olika slags tävlingar mellan partners, där vinnarna får ytterligare affärspreferenser.
Tvärtom låter den direkta försäljningskanalen dig helt kontrollera dessa aspekter. Det är det mest effektiva när det gäller att implementera försäljningsstrategier och marknadsföringsaktiviteter. Ett internt säljteam är lättare att bygga än en affiliatekanal. Det är enklare och mer effektivt att hantera. I direktförsäljningskanalen är det inte svårt att kontrollera aspekter relaterade till företagskultur, säljteknologier, enhetliga metoder, varumärkesbyggande m.m. Men vid genomförandet av storskaliga program relaterade till regional expansion och industrifokus kommer vi att se de främsta nackdelarna med den direkta kanalen - brist på kvalificerade resurser, brist på regional och branschkompetens. Försök att lösa dessa problem på egen hand leder till en betydande ökning av kostnaden för att äga en direktkanal. Enkelt uttryckt kommer vi återigen att ställas inför frågan: "Kanske måste de delegeras till partners för att effektivt lösa dessa problem?"
Här kan vi spåra det möjliga sambandet mellan affärsvolym, expansionsstrategi och val av försäljningskanal. Naturligtvis är detta inte ett axiom, men stora, aggressivt utvecklande företag kommer med största sannolikhet att använda affiliatekanalen för att uppnå sina mål. Samtidigt kommer små och medelstora företag med största sannolikhet att använda en direktförsäljningskanal eller en kombination av direkt- och partnerkanaler vid regional expansion och fokus på industrier.
Organisationsstrukturen för ett företag är ett direkt verktyg för att uppnå de strategiska målen för alla företag. Följaktligen är säljavdelningens struktur en direkt återspegling av marknadsföringsstrategin. Även i avsaknad av en formaliserad strategi (vilket tyvärr händer ganska ofta till denna dag) kan vissa slutsatser om företagets verksamhet dras från säljavdelningens struktur.
När vi skapar ett säljsystem för våra produkter kommer vi att börja med att bilda organisationsstrukturen för den division som ska vara involverad i försäljningen. Detta arbete kommer att tillåta oss att fördela ansvarsområden och befogenheter, samt bestämma de grundläggande mekanismerna för att övervaka arbetet i en sådan struktur.
Varför behöver du en organisationsstruktur för en försäljningsavdelning?
Eftersom inte alla försäljningsavdelningar av ryska företag har en tydlig organisationsstruktur, låt oss först fastställa varför det faktiskt behövs. Denna fråga kan inte besvaras definitivt ur företagets synvinkel, men vi kan försöka göra det från olika grupper av personer relaterade till företaget:
aktieägare (ägare)- för dem är närvaron av en transparent och meningsfull organisationsstruktur i försäljningsavdelningen en slags garanti för att företaget kommer att kunna uppfylla försäljningsplanen, vilket gör att aktieägarna kan räkna med att få den planerade inkomsten. Åtminstone kommer sannolikt bristen på organisationsstruktur i försäljningsavdelningen av aktieägarna att ses som en allvarlig risk;
företagschefer (direktörer, avdelningschefer)- för dem är resultatet av försäljningsavdelningens arbete resultatet av företagets verksamhet som helhet, i detta avseende måste chefer för andra avdelningar vara säkra på att ansträngningarna
deras anställda kommer att stödjas av goda försäljningsresultat. Dessutom ofta chefernas löner
kopplat till företagets försäljningsvolym och därmed till resultatet av försäljningsavdelningens arbete;
Chef för försäljningsavdelningen– generellt sett borde han behöva den egna enhetens organisationsstruktur mest av allt för att
han hade förmågan att effektivt leda anställda, och som ett resultat lade han mindre tid på omsättning och mer tid på att förbättra arbetseffektiviteten;
försäljningschefer- för en kvalificerad medarbetare en förståelse för vad han ansvarar för och vilka befogenheter han har
besitter, till vem den rapporterar och vilka resurser den kan använda är viktigt av två skäl. För det första att ha sådan information
bildning kan han påverka resultatet av sitt arbete och därför räkna med befordran i företaget. För det andra, exakt
förstår vad han inte ansvarar för och vad han inte har befogenhet för har han möjlighet att kräva av chefen lösningar på de frågor som påverkar resultatet av hans verksamhet. Till exempel, om leveransen av varor eller genomförandet av ett kontrakt försenas av skäl som chefen själv inte kan eliminera, har han all rätt att "överföra" detta problem till sin chef.
Som vi fick reda på ser varje grupp människor sina egna intressen i organisationsstrukturen, och för företaget som helhet är organisationsstrukturen (inklusive försäljningsavdelningen) helt enkelt en nödvändig komponent, utan vilken företagets anställda inte kommer att kunna att arbeta effektivt. Det behövs med andra ord en organisationsstruktur för att ett företag ska kunna verka så effektivt som möjligt.
För att bestämma den optimala strukturen för försäljningsavdelningen måste du först svara på följande frågor:
vem mer, förutom ditt företags anställda, kan sälja dina produkter;
Hur säljs dina produkter?
Säljer vi direkt eller via mellanhänder?
Att sälja genom mellanhänder är i grunden en typ av outsourcing - att locka externa specialister eller företag att utföra vissa typer av arbete. En möjlig skillnad är att du vanligtvis betalar mellanhänder vid försäljningen, det vill säga först i det ögonblick då du själv får pengarna. Men det är inget konstigt med detta - du betalar när arbetet är klart, och arbetet i det här fallet är försäljningen av dina produkter.
Den viktigaste skillnaden mellan att sälja genom mellanhänder och att sälja direkt till kunden är att du i det första fallet inte alltid har fullständig kontroll över vem och hur din produkt säljs till. Följaktligen minskar detta möjligheten att få information från kunder om hur väl dina produkter uppfyller deras behov.
Nu när du har analyserat fördelarna och nackdelarna med att sälja genom mellanhänder och har kommit fram till att partnerskapsalternativet kommer att vara mer effektivt och lönsamt för ditt företag, är det dags att gå vidare till en mer specifik fråga.
Vem kan sälja dina produkter förutom ditt företag?
Om din produkt är allmänt känd på marknaden och är i stadig efterfrågan, kommer det inte att vara svårt för dig att svara på den här frågan, eftersom troligen olika företag regelbundet kontaktar dig för att köpa dina produkter för vidare försäljning. Om situationen inte är så ljus, måste du förmodligen först identifiera de företag som kan bli dina säljpartner, och sedan (och detta hjälper till att kontrollera riktigheten av dina slutsatser) ta reda på varför dessa företag ännu inte har "det finns en kö vid din dörr.
Ris. 2. Fördelar med att sälja direkt och via mellanhänder
Kapitel 2. Typer av organisationsstrukturer för försäljningsavdelningen
Detaljerna för försäljningen av dina produkter bestäms av:
målgruppsstorlek- hur många kunder som potentiellt kan bli köpare av dina produkter;
enkel lokalisering av riktiga köpare- det vill säga hur många första kontakter behöver du ta för att få ett visst antal intresserade köpare;
antalet dokument som måste förberedas för att formalisera försäljningen,- vilken ytterligare kunskap behövs för att formalisera relationen mellan ditt företag och kunden, och hur lång tid det kommer att ta;
nivå av kvalifikationer som krävs vid olika försäljningsstadier- Det är till exempel mycket möjligt att gymnasiekunskaper räcker för att etablera den första kontakten, men att diskutera villkoren i leveransavtalet kräver medverkan av ditt företags generaldirektör;
specifikationerna för kundsegment - om du till exempel säljer utrustning som kan användas i olika branscher, är det mycket möjligt att du behöver högt specialiserade specialister inom varje bransch, både för att öka förtroendet från kundens sida, och på grund av behovet av speciell branschkunskap;
detaljerna i ditt produktsortiment - även om kunden samtidigt köper både bilar och tjänster för dem av dig
teknisk service är det osannolikt att han tror att samma specialist är väl insatt i båda frågorna;
detaljerna för konsumtionen av dina produkter - till exempel om när du säljer kommunikationstjänster betalas månadsvis, ställer detta specifika krav på företaget som bestämmer sig för att bli en mellanhand.
Baserat på all information som erhållits kommer vi att överväga hur en säljavdelning kan organiseras organisatoriskt och i vilka fall vilket Alternativ som är lämpligast.
Enkel säljteamstruktur I sin enklaste form är alla dina potentiella kunder intresserade av hela utbudet av dina produkter, och dina produkter är inte så komplexa att en person inte kan hantera det bra. Exempel på sådana strukturer visas i fig. 3.
Ris. 3. Enkel säljavdelningsstruktur
I det här fallet är var och en av försäljningscheferna ansvarig för att sälja alla produkter. Detta är bra för chefen - han har alltid möjlighet att erbjuda kunden det bredaste möjliga utbudet, och bra för kunden - en person kan berätta för honom om alla produkter i ditt företag.
Den största fördelen med denna struktur är dess enkelhet. Det används ofta i stora tillverkande företag som erbjuder homogena produkter på marknaden avsedda för ett mycket specifikt kundsegment.
Försäljningsspecialisering efter produkt- eller konsumentgrupper
Vad du ska göra om:
en eller flera produktgrupper kräver speciella, fördjupade kunskaper inom ämnesområdet – till exempel om du säljer
samtidigt hushållsapparater och datorer;
Potentiella kunder är indelade i flera segment, som var och en kräver specifika arbetsmetoder - till exempel statliga myndigheter och småföretag?
I varje fall är det nödvändigt att fatta ett beslut om huruvida en separat anställd ska allokeras för att arbeta på en specifik produktlinje eller ett specifikt kundsegment. Ett exempel på en organisationsstruktur där båda typerna av specialisering finns visas i fig. 4.
Ris. 4. Specialisering efter produkt- eller konsumentgrupper
Samma fall gäller specialisering av försäljningschefer på geografisk basis - den vanligaste specialiseringen i företag som bedriver sin verksamhet på federal eller internationell nivå. Ofta har chefer med ansvar för försäljning i en viss region under sin underordning chefer som ansvarar för försäljning av produktgrupper. Det sista exemplet visar att regionala kundsegment skiljer sig i större utsträckning än kundsegment för en viss produkt.
För- och nackdelar med att specialisera vissa chefer inom olika kundsegment anges i tabell. 4.
Tabell 4
För- och nackdelar med specialisering efter produkt- eller kundgrupper
|
Fördelar |
Brister |
|
Mindre tid ägnas åt att utbilda chefen och djupare kunskap hos chefen om produkten och/eller marknaden. Mer intensivt arbete med en specifik produkt eller segment. Tydligt definierat ansvar för försäljning av en specifik produkttyp. |
Ytterligare personalkostnader. Jobb Med segment eller försäljning av en viss produkt beror på arbete bara vissa chefer. Kunden måste arbeta med flera representanter för ditt företag. |
Specialisering efter försäljningsled
En situation uppstår ofta när det, för att marknadsföra till exempel en ny produkt, är nödvändigt att kommunicera per telefon med ett stort antal kunder så att minst 1 % av dem går med på att lära känna produkten bättre. Om sådant arbete utförs av en anställd, kommer det troligen inte att ta honom mer än 5 timmar att genomföra produktpresentationer. % tid, och därför är det osannolikt att kvaliteten på presentationen är på topp, eftersom detta i själva verket inte är den här anställdes huvuduppgift.
Det är mer effektivt i sådana fall att dela upp försäljningsprocessen i två delar:
från att söka efter en kund till kundens samtycke för att bekanta sig med produkterna (telemarketing);
från presentation till betalning och leverans (direktförsäljning).
Ris. 5. Försäljningsavdelningens struktur med specialisering efter kundgrupper med ytterligare specialisering efter försäljningsled inom segmentet kommersiella företag
Som ett resultat kan försäljningsavdelningens tidigare struktur ändras till till exempel den som visas i fig. 5. Dessutom kan följande steg i försäljningsprocessen särskiljas som specialisering:
söka efter information om kunder och sammanställa listor för primära kontakter;
förberedelse av nödvändiga dokument (backoffice);
genomföra en produktdemonstration.
I tabell Figur 5 visar fördelarna och nackdelarna med personalspecialisering i olika stadier av försäljningen. Det är uppenbart att kriteriet för genomförbarheten av sådan specialisering i alla fall bör vara den ekonomiska effektiviteten av sådan verksamhet. Att ha ett diagram över den organisatoriska strukturen och målen som fastställts för varje arbetsområde (om det finns flera) hjälper dig att bestämma det erforderliga antalet anställda och den kvalifikationsnivå som krävs.
Lista över använd litteratur:
1. Anti-krishantering av en försäkringsorganisations försäljningssystem. OM. Borodulina, "Organisation av försäljning av försäkringsprodukter", N 2, mars-april 2009.
2. Personalanpassning som en del av företagets strategi. Yu.Yu. Lysenko, "Human Resources Department of a Commercial Organization", nr 5, maj 2009.
3. Aktiva metoder för personalval: hur man sparar pengar genom att få det bästa. Yu.Yu. Lysenko, ”Personalavdelningen”, N 3, mars 2009
4. Bredemeier Carsten, Provocerande försäljning, 2007
5. E.A. Boychenko. Utbildnings- och metodmaterial för kursen: ;Produktpolicy och försäljningsledning; - M, 2006.
6. Joseph Heath, Andrew Potter, Riot for Sale, 2007
Marknadsföring försäljning (1)
Sammanfattning >> MarknadsföringAtt välja ifrån strukturer avdelning försäljning. Typer organisatoriska strukturer avdelning försäljning på företaget. Fördelar och nackdelar med enkla strukturer avdelning försäljning. Vilka typer...
Bildning organisatoriska strukturer marknadsföringstjänster
Sammanfattning >> MarknadsföringFör försäljning av produkter i organisatoriska strukturera företag i en division ( Avdelning försäljning), som blev ansvarig för... och rapporterar till direktören för marknadsföring och utveckling 2.2 Organisatorisk strukturera avdelning marknadsföring av OJSC "Elara" I övergångsprocessen...
Organisation av personliga försäljning
Kurser >> MarknadsföringDet är svårt att överskatta betydelsen av bildningsstadiet organisatoriska strukturer avdelning försäljning. Enligt min åsikt, detta stadium... av de listade typerna organisatoriskt- ledning strukturer har både fördelar och nackdelar. 1.2.1 Enkelt strukturera avdelning försäljning I...