Hur ska en idealisk försäljningschef vara? Den idealiska försäljningschefen. Resultat: vad påverkar och hur

Den här artikeln ägnas åt en av de senaste teknikerna för att rekrytera försäljningschefer, som kombinerar delar av alla befintliga metoder för personalval. Med förbehåll för alla nödvändiga krav det låter dig garantera 100 % resultat. Dessutom analyserar artikeln de vanligaste problemen i samband med personalval och de brister som är karakteristiska för de flesta personalvalstekniker.

Naturligt urval: endast de starkaste överlever

Det finns en hel del tekniker för att rekrytera personal: fallstudie, bedömning, intervjuer (inklusive stressintervjuer), testning, etc. Var och en av dem har både vissa fördelar och nackdelar. De viktigaste svagheterna hos alla listade tekniker kan formuleras enligt följande:

1) Enorma utgifter för tidsresurser (tid att genomföra individuella intervjuer med varje kandidat, total tid att utföra alla steg i urvalet).

2) Kostnader för finansiella resurser (löner för HR-specialister, förlorade kunder när intervjun genomförs av en chef eller specialist på försäljningsavdelningen)

3) För subjektiv bedömning av kandidaten (i varje steg bedöms kandidaten av endast en person, med undantag av bedömningscentret, och ofta baserat på vissa personliga preferenser)

4) Artificiellt urval av en försäljningschef, vilket inte tillåter honom att öppna upp och visa sina praktiska försäljningsfärdigheter

Hur går personalvalet till i ditt företag? Tröttar du ut kandidater med två timmar långa intervjuer, tester och case, arrangerar en stressig intervju, kastar pennor på dem, ställer oanständiga frågor och låtsas vara en otillräcklig chef? Eller så kanske du väljer anställda utifrån deras zodiakens konstellation fanns solen och andra himmelska föremål vid tidpunkten för kandidatens födelse eller, som man gör i vissa europeiska företag, försöker du skanna kandidatens aura?

Problem med att välja försäljningschefer

Låt oss nu titta på de problem som är typiska för nästan alla företag när vi väljer försäljningschefer. Dessa problem kan delas in i 2 kategorier: verkliga problem och så kallade fiktiva problem.

Verkliga problem. Om vi talar om verkliga problem, är de alla sammanlänkade i en strikt logisk kedja.

1) Brist på ett tydligt porträtt av kandidaten och företagets försäljningssystem . Låt oss börja med det faktum att när man väljer en försäljningschef i ett företag finns det ofta inget tydligt porträtt av kandidaten. För att skapa ett sådant porträtt måste du tydligt förstå vad försäljning representerar i ett företag. Vad kräver det? För att göra detta måste du svara på ett antal enkla frågor:

1. Vem är din kund?

2. Hur ska kommunikationen med kunden byggas upp?

3. I vilket skede av försäljningskedjan kommer kandidaten att arbeta?

Bedöm själv, om en försäljningschef bara arbetar på inkommande samtal - det här är ett porträtt av en kandidat, om han behöver springa genom fälten och engagera sig i aktiv försäljning - krävs en helt annan person, men om vi pratar om försäljning i en salong - detta är ett tredje porträtt av en försäljningschef etc. Det vill säga, porträttet av kandidaten utformas beroende på vem kunden är, hur relationen med honom byggs upp i företaget och försäljningschefens arbetsområde. Problemet med avsaknaden av ett tydligt porträtt av en försäljningschef härrör från det viktigaste problemet - avsaknaden av ett försäljningssystem i företaget. Det är därför företaget inte kan skapa tydliga kriterier för en kandidats porträtt och bestämma hans plats i försäljningskedjan. I detta avseende försöker företaget hitta en universell försäljningschef som självständigt söker information om kunden, ringer kalla samtal, håller möten med beslutsfattare och bygger ytterligare relationer med kunden efter att försäljningen har slutförts.

Naturligtvis finns det universella försäljningschefer på marknaden, men du bör alltid ta hänsyn till att universella specialister inte kan vara lika bra på alla arbetsområden, eftersom varje arbetsområde kräver att chefen har helt olika och ofta helt motsatta egenskaper och färdigheter. Därför är det mest effektiva sättet att använda flerstegssystem försäljning, när en person är engagerad i preliminär insamling av information om kunden, en annan är engagerad i cold calling och arrangerar möten, en tredje håller möten med de första personerna hos potentiella kunder, och en fjärde är engagerad i att behålla och ytterligare arbete från kunder. Naturligtvis är detta tillvägagångssätt endast möjligt om ett försäljningssystem utvecklas.

2) Bristande ansvar för beslutet att anställa en viss kandidat . Fundera nu på vem i ditt företag som är ansvarig för ett sådant beslut och det fortsatta resultatet av den inhyrda försäljningschefens arbete? Finns det en sådan person i ditt företag eller sker personalurval på en formell nivå, det vill säga när, i händelse av otillfredsställande prestationer hos den inhyrda säljaren, din HR-chef bara kastar upp händerna och säger: "Ja, jag vet inte. Han verkade för mig bra specialist"? Är dina rekryterande chefer eller säljchef redo att ta ansvar för den anställde? Svaret på denna fråga är mycket avslöjande.

3) Brist på utbildning/anpassning/motivationsprogram för personalen. Det finns också en situation när nya säljchefer under de första månaderna av arbetet visar mycket goda resultat, men sedan antingen sjunker deras effektivitet kraftigt, eller så lämnar de plötsligt ditt företag och flyttar till en annan verksamhet. Som ett resultat är det en konstant omsättning av personal: Du spenderar mycket pengar på deras urval och utbildning, men detta ger inga resultat. Vad tror du att detta kan hänga ihop med? Det kan finnas flera orsaker: antingen bristen på ett utbildnings- och anpassningsprogram för personalen eller bristen på motivation hos chefen, och om vi överväger problemet på systemnivå kan vi prata om frånvaron eller svag företagskultur av företaget.

Dessa är verkliga problem som nästan alla företag ofta möter när de rekryterar försäljningschefer.

Konstruerade problem. När det gäller de så kallade långsökta problemen är det för det första olika stereotyper och missuppfattningar av människor som inte har tillräcklig erfarenhet av personalval och en allmän förståelse för verksamheten.

1) Brist på värdiga kandidater på marknaden att arbeta på ett företag är en av de största missuppfattningarna. Naturligtvis, om vi pratar om de bästa säljcheferna vet de sitt värde och söker aldrig arbete, de köps bara ut från ett företag till ett annat. Men innan du tar ett sådant steg, tänk på konsekvenserna av ett sådant beslut. När allt kommer omkring är ett sådant beslut farligt eftersom en sådan specialist kommer till företaget med sina egna försäljningsstandarder och det kommer helt enkelt att vara omöjligt att omskola honom. Dessutom, om han är van att endast arbeta vid möten med företags högsta tjänstemän (aktiv försäljningschef), kommer det att vara svårt för honom att arbeta med inkommande telefonsamtal eller engagera sig i försäljning i salongen på grund av hans psykologiska egenskaper. Och om du också vill att han ska genomföra hela försäljningscykeln, börja med att samla information om kunden, medan han i sitt tidigare jobb bara var involverad i möten med företagare, då nya jobb kommer att orsaka honom uppenbart obehag och han kommer inte stanna länge i ditt sällskap. Det är därför bästa alternativet- hitta inte en färdig försäljningschef, utan en så kallad halvfabrikat som har alla nödvändiga egenskaper för att arbeta i ditt företag, och odla honom själv, investera i hans utbildning och anpassning i ditt företag. Vår rekryteringsteknik riktar sig till sådana chefer.

2) Större affärsspecificitet , som kandidaten måste förstå i alla minsta detaljer, det vill säga ha erfarenhet av försäljning i en liknande verksamhet. Säg mig, är ditt företag verkligen specifikt? Om så är fallet, vad är dess specificitet? Tror du verkligen att det är nödvändigt att bara anställa en försäljningschef som redan har arbetat i ett annat företag med liknande verksamhet? Och om det på din tidigare arbetsplats fanns ett helt annat försäljningssystem, olika företagsstandarder och metoder för kommunikation med kunden, är du säker på att en sådan framgångsrik försäljningschef i ett annat företag kommer att förbli lika effektiv när du går med i ditt företag ? Nej! Du kan inte vara säker på detta. Därför skulle det i det här fallet vara mest rimligt att hitta en försäljningschef som har erfarenhet av att arbeta med din målgrupp, och han kommer att kunna sälja dem absolut allt: från lock för tankar och flerspindliga maskiner till programvara för företagsredovisning. Varför? Det är väldigt enkelt: han vet hur man arbetar med din målgrupp, hur man tar reda på deras behov och hur man bygger relationer med dem. Det är därför en sådan chef alltid kan erbjuda din målgrupp precis vad de behöver.

3) En försäljningschef är en talang som ges av naturen, och detta yrke kan inte läras om en person inte har den medfödda förmågan att effektivt sälja. Låt mig förstöra denna stereotyp med praktiska observationer. Många års praxis visar att, förutsatt att det finns utvecklade företagsförsäljningsstandarder och intern motivation för anställda, kan absolut vem som helst bli en framgångsrik försäljningschef. Du kan göra ett liknande experiment själv och se själv.

Hur skapar man ett porträtt av en idealisk försäljningschef?

Innan du börjar rekrytera försäljningschefer måste du göra ett tydligt porträtt av honom, som nödvändigtvis måste innehålla följande punkter:

1. Kund-produktmatris

Denna matris är en tabell och visar tydligt funktionerna i försäljningen i ditt företag, nämligen: vilken produkt och vilken kund som säljs i ditt företag. Detta gör att du kan förstå vilken produktkunskap och erfarenhet av att arbeta med vilken målgrupp en kandidat behöver ha när du väljer din lediga tjänst.

2. Vad är viktigare: produktkunskap eller kundkännedom?

Om din verksamhet är strukturerad, produkten är enkel och tydlig och ditt företag verkar på b2c-marknaden, då behöver du en chef med god kunskap om produkten. Om försäljningen i ditt företag byggs individuellt i förhållande till varje kund, och själva produkten är ganska komplex, så behöver du en chef som har erfarenhet av att sälja till din målgrupp. Och denna erfarenhet är förstås en mer värdefull färdighet än kunskap om produkten, hur komplex den än kan vara.

3. Funktionalitet hos en försäljningschef

Kandidatfunktionaliteten består av två delar. För det första är detta hans erfarenhet, eller förvärvade färdigheter, och för det andra den kunskap som han fick vid universitetet, vilket visar allmän nivå kandidatutveckling

4. Psykologiskt porträtt av kandidaten

Det kan innehålla ett stort antal indikatorer och individuella egenskaper, som börjar med den allmänna personlighetsstrukturen (till exempel en aktiv försäljningschef eller en salongssäljare, etc.) och slutar med kandidatens motivation. När det gäller motivation måste du tydligt motivera varför den eller den kandidaten skulle vilja arbeta i ditt företag.

Och så, efter att ha ritat upp ett porträtt av vår framtida säljare i kundens företag, väljer vi säljare som använder beprövad teknik, som visar dess effektivitet gång efter gång. Kontentan av det finns i nästa del av den här artikeln.

Säljrekryteringstävlingsteknik

Låt oss nu titta direkt på tekniken för själva säljrekryteringstävlingen, som redan har bevisat sin effektivitet och praktiska betydelse efter dess tillämpning i mer än tio stora företag.

1. Teknikens omfattning

Denna teknik kan endast användas om företaget redan har ett etablerat säljsystem, samt ett utbildnings- och anpassningsprogram för försäljningschefer efter anställning, och regelbunden massrekrytering av säljare sker. Om företaget inte har något försäljningssystem och personalanpassningsprogram, så kommer det helt enkelt att vara ett slöseri med ditt företags resurser att hålla sådana tävlingar. I avsaknad av försäljningsstandarder kommer anställda chefer helt enkelt inte att kunna förstå vad och hur de behöver göra och kommer att känna sig övergivna. Som ett resultat kommer du att drabbas av konstant hög personalomsättning redan den första månaden av chefers arbete. Dessutom kommer denna process att fortsätta tills företaget har byggt upp ett försäljningssystem.

2. Teknikens fördelar

För det första, denna teknik avsevärt sparar tid på personalval. Tävlingen pågår i ca 6 timmar. Ett 30-tal personer utvärderas under tävlingen. Varje person tar alltså cirka 12 minuter. Jämför nu dessa tidskostnader med de du ådrar dig med andra tekniker för personalval.

För det andra eliminerar tekniken nästan helt fel i personalval. Uppdraget består som regel av 5 personer som har erfarenhet av försäljning både inom ditt företags område och från närstående verksamheter. När en kandidat klarar alla steg i tävlingen bildas 15 expertutlåtanden på hans vägnar. Därmed elimineras möjligheten till en individuellt subjektiv inställning till kandidaten.

Slutligen, för det tredje, låter tekniken dig få en omfattande mängd information om varje kandidat: kunskap om produkten och försäljning (teoretisk kunskap), praktiska säljförmåga, det psykologiska porträttet av kandidaten, hans motivation, såväl som hans beteendemönster i en stressig situation. Och allt detta kan uppnås genom att lägga bara lite över tio minuters tid på varje kandidat.

I grund och botten är denna teknik inget annat än en imitation av naturligt urval, när kandidaten under verkliga förhållanden måste visa alla sina praktiska säljförmåga och faktiskt bevisa att han är bäst, och därmed eliminera alla sina närmaste konkurrenter. Samtidigt är hela tävlingsförfarandet uppbyggt på ett sådant sätt att det skapar en tuff konkurrensmiljö redan från början och att sålla bort de svagaste kandidaterna i de tidiga stadierna, på ett humant sätt skona dem från den brutala kampen i sista skedet av tävlingen. När allt kommer omkring, som vi minns från biologikursen, är det intraspecifik konkurrens som är den mest brutala. Samma sak händer i livet och i tävlingar. Alla försäljningschefer, som representanter för samma art, skiljer sig från varandra på ett eller annat sätt. Men eftersom de alla har exakt samma behov, blir det uppenbart hur svår och ansträngande deras kamp blir sinsemellan, där bara de starkaste vinner. Och detta är just den största fördelen med tävlingstekniken jämfört med ett bedömningscenter. När allt kommer omkring, under bedömningen, för kandidaten, konstgjorda förhållanden(till exempel HR-chefernas favoritspel, när de och kandidaten imiterar en försäljningssituation), där han helt enkelt inte kan öppna sig helt och visa allt han kan. Tävlingstekniken löser detta problem helt.

Konkurrensalgoritm

1) Samla in meritförteckningar

Insamlingen av meritförteckningar och urvalet av kandidater till tävlingen utförs endast på grundval av övervägande av kandidatens erfarenhet. All annan information om kandidaten är helt oviktig. Kandidater utan försäljningserfarenhet elimineras vanligtvis antingen i det första eller andra skedet av tävlingen. I detta fall kommer tävlingen att äga rum endast under förutsättning att minst 10 kandidater väljs ut till en plats, varav hälften måste ha erfarenhet av försäljning till företagets målgrupp. Därför är uppgiften för detta steg att samla in så många CV som möjligt, vilket gör att du kan skapa den mest konkurrenskraftiga miljön bland kandidaterna.

2) Blitzdejting

Syftet med detta steg är att bedöma kandidatens materiella anspråk i ditt och hans företag helhetsbetyg som försäljningschef.

Under detta skede ställs enkla frågor, men kopplade till en strikt logisk kedja (så kallade projektiva tekniker).

Till exempel är den första enklaste frågan följande: "Hur mycket vill du tjäna här? "För det första visar kandidatens svar hans ambition, och för det andra hur väl han kan din verksamhet. Så om en kandidat under en intervju för en bilhandlare som säljer premiumbilar säger att han bara vill tjäna 20 000 rubel i månaden, betyder det att han inte riktigt förstår hur ditt företag fungerar.

Andra frågan: "Vilken andel av lönen och andelen av försäljningen anser du vara mest rättvis?" Kandidatens svar kommer att visa dig hans sk. genetisk förmåga att vara säljare. Så om han säger att andelen ska vara 50 till 50, så är det här definitivt inte en försäljningschef om han säger att andelen är 20 till 80, då är en sådan kandidat med största sannolikhet en bra säljare.

Denna fråga går ihop med följande fråga: "Vilken minimilön passar dig?" Efter att kandidaten nämnt ett specifikt belopp får han följande fråga: "Vad får vi av dig för denna minimilön?" . Denna fråga kontrollerar hans sätt att tänka: om han är resultatorienterad i sitt arbete eller mer processorienterad. Så om han säger att det första han kommer att göra är att komma och studera ditt företags produkt och sedan följa hans Arbetsbeskrivningar, då, med största sannolikhet, framför dig står en processorienterad person. Om kandidaten säger att han kommer att sälja din produkt, så är detta en resultatorienterad chef. Efter detta kommer en rimlig fråga att vara vad hans försäljningsvolymer kommer att vara månadsvis. Om kandidaten är ny i ditt företag kan uppgiften förenklas genom att sätta en specifik siffra för det inkommande kundflödet och ta reda på hur många av dem han kan sälja ditt företags produkt till. Svaret på denna fråga visar kandidatens förståelse för din verksamhet, samt hans vilja att ta ansvar för resultatet. En processinriktad chef kommer att ta mycket längre tid att komma fram till ett specifikt svar, kommer att tveka och säga att försäljningsvolymen kommer att bero på till exempel om det blir inkommande kunder osv. Han är alltså inte redo att ta ansvar för resultatet och göra några ytterligare insatser, till exempel i avsaknad av inkommande kunder i salongsförsäljningen. Det visar också vad en kandidat är villig att göra för att arbeta för ditt företag. Som regel är det just de människor som redan i första skedet visar sitt initiativ och vilja att ta ansvar, visar Toppresultat i det sista viktigaste skedet av tävlingen.

Även i detta skede fyller kandidaterna i frågeformulär om produktkunskap och teoretisk grund försäljning Baserat på resultatet av denna omgång går ungefär hälften av kandidaterna vidare till nästa steg.

3) Försäljningssimulering

I detta skede simuleras en försäljningssituation och kandidatens förmåga att etablera kontakt, förmåga att ta reda på behov, presentera produkten och arbeta med prisinvändningar prövas.

I det här skedet är det särskilt viktigt att ha säljare från en annan verksamhet på provision så att okunnighet om produkten inte leder till en lägre bedömning av kandidaten hos kommissionsledamöterna. För om en kandidat inte är tillräckligt bekant med företagets produkt, faller hans betyg automatiskt i ögonen på dina affärsspecialister, och detta stör inte andra experter alls, eftersom de är särskilt uppmärksamma på kandidatens försäljningsteknik. Sålunda måste kommissionen vara balanserad i sin sammansättning.

Dessutom måste kandidatens framtida chef, som har rätt att tabu på alla kandidater, också vara närvarande i kommissionen. Det betyder att även om resten av kommittén röstade för att låta kandidaten gå till nästa omgång, så kunde chefen vägra och inte låta kandidaten gå till nästa omgång. I det här fallet kommer hans röst att vara avgörande. Detta beslut lägger ansvaret för att anställa en viss kandidat direkt på hans framtida chef. Dessutom är denna åsikt från chefen särskilt viktig, eftersom kandidaten kommer att arbeta under hans ledning och det är nödvändigt att han passar honom fullt ut både i hans personliga och professionella egenskaper.

I detta skede fyller kandidaterna dessutom i frågeformulär som avslöjar deras psykologiska profil och motivation.

4) Fälttester

Det sista steget är de verkliga levnadsvillkoren. Det består i det faktum att alla kandidater som har klarat den här omgången går till ett specifikt område i staden (gågata, parkering framför en stormarknad, etc.) och de får ett mål - att sälja så mycket som möjligt och ta kontakter från sin köpare. I det här fallet måste platsen väljas på ett sådant sätt att den är helt synlig, så att observatörer kan närma sig ett visst avstånd under försäljningen av kandidaten och se hur kandidaten beter sig.

Under detta skede bedöms mycket: kandidatens säljförmåga i alla stadier av försäljningen från att etablera kontakt med främling till förhandlingar om pris, modell och säljstrategi för kandidaten, dennes motivation m.m.

Bedömningen av kandidaten i detta skede börjar först och främst med en analys av vilken försäljningsstrategi kandidaten använder i verkliga livet. Samtidigt kan kandidaternas försäljningsstrategier vara väldigt olika. Till exempel, en strategi för många små försäljningar utan att förhandla pris: stoppar alla, erbjuder dem samma produkt och går med på vilket pris köparen än nämner. En annan kandidat stoppar till exempel selektivt någon från flödet av människor och tar reda på deras behov och försöker sedan erbjuda dem något. Vissa människor gillar att samla en skara människor runt sig och sälja en masse. Till exempel samlar tjejer ofta unga människor runt sig och säljer dem utifrån deras utseende. Det finns också mycket företagsamma människor. Till exempel, vid en av tävlingarna, köpte en ung man ballonger i en kiosk, blåste upp dem och sålde dem till tjejer med 50 % påslag, andra berättar skämt, sjunger sånger eller dansar. Samtidigt är försäljningen av tjänster högst rankad egentillverkade. Men det finns kandidater som, efter att ha gjort en försäljning, står vid sidan av och röker, till exempel efter att ha sålt sina mobiltelefon kostar 6 000 rubel för 3 000 rubel.

Detta skede visar tydligast vad kandidater är redo att göra för att få en plats i företaget. Det har förekommit fall då folk till och med sålt saker från sig själva – plånböcker, mobiltelefoner och annat till halva priset bara för att få ett jobb. Detta visar på kandidatens engagemang och motivation.

Resultatet av etappen bedöms enligt två kriterier: formella och informella. Det formella kriteriet består av sådana indikatorer som mängden försäljning av kandidaten, antalet gjorda försäljningar och den genomsnittliga försäljningsvolymen. Ett informellt kriterium är att utvärdera kandidatens försäljningsstrategi: hur och till vem han sålde. Det är också viktigt att av köparen ta reda på motivet till hans köp: köpte han av medlidande för att kandidaten skulle hamna på efterkälken, eller verkligen för att den service som erbjöds honom var precis vad han behövde.

Efter detta skede kan djupare metoder för psykodiagnostik tillämpas på finalisterna, om nödvändigt, men detta krävs vanligtvis inte. Generellt rekommenderas att spela in alla skeden av tävlingen på en röstinspelare och videokamera, så att om du är osäker när du väljer en kandidat i finalen, kan du återgå till inspelningarna och ompröva din bedömning av kandidaten. Beslutet om det slutliga urvalet av finalister fattas samma dag baserat på de expertbedömningar som kandidaten fått under hela tävlingen.

Förutsättningar för en lyckad tävling

För att tävlingen ska kunna genomföras och vara så effektiv som möjligt måste följande villkor vara uppfyllda.

1. Utveckla ett porträtt av den önskade försäljningschefen

2. Ge erforderligt belopp kandidater i andelen 10 personer per 1 plats.

3. Ta fram ett tydligt program för anpassning och utbildning av personal efter avslutad tävling.

Med hjälp av den beskrivna tekniken har mer än ett dussin tävlingar redan genomförts och flera hundra kandidater har granskats. Tävlingstekniken kombinerar mest optimalt alla befintliga tekniker för personalval: intervjuer, bedömningscenter, frågeformulär etc., vilket ger många fördelar för företaget: tidsbesparing (ca 12 minuter för varje kandidat) och maximal informationsmängd för varje kandidat (psykologiskt porträtt, praktisk säljförmåga, produktkunskap, etc.).

"Jag uppfinner inga hypoteser."
(Newton I. Mathematical Principles of natural philosophy, London, 1687)

PROBLEMETS ESSENS

Vilka personlighetsdrag garanterar framgång i försäljningen?

Om vi vet vilka egenskaper säljchefer ska ha, då vet vi vilka personer som ska anställas för säljjobb och vilka som inte ska anställas. Tyvärr, i faktisk personalurvalspraxis, baseras bedömningen av en sökandes psykologiska lämplighet för jobbkraven ofta på rent intuitiva överväganden. Vi (Ryssland) ligger betydligt efter i detta avseende. utvecklade länder. Jag känner i alla fall inte till någon fullfjädrad och storskalig inhemsk forskning om kommunikation psykologiska egenskaper försäljningschefer med deras effektivitet. I väst har sådan forskning aktivt bedrivits sedan mitten av förra seklet.

Jag vill prata om en av dem i den här artikeln. Dess resultat kommer att presenteras i en komprimerad form, befriad från tekniska detaljer. Det här blir en sorts torr rest, en ätfärdig produkt.

Så vi kommer att prata om en studie, vars data publicerades i form av en artikel med titeln "Metaanalys av framgångsfaktorer för försäljningsspecialister" (Vinchur A.J., Schippmann J.S., Switzer, III, F.S., Roth P.L. A Meta -Analytisk översyn av Predictors of Job Performance for Salespeople, I: Journal of Applied Psychology, 1998, Vol. 83, #4, s. 586-597).

En metaanalys, eller metaanalytisk översikt, är en studie vars slutsatser baseras på många separata experimentella studier som utförts tidigare. Således analyserade författarna till ovanstående artikel nästan all data som erhållits sedan 1940 angående sambandet mellan personliga faktorer och försäljningsresultat. Totalt granskades 129 experimentella studier, vars resultat presenterades i artiklar, böcker, avhandlingar, rapporter, testmanualer samt i manuskript av kollegor förberedda för publicering.

FAKTORER, VARS PÅVERKAN STUDERADES

Extraversion eller dynamik(Extraversion eller Surgency) - bestäms av antalet och intensiteten av kontakter med andra människor som en person är benägen för och inkluderar sådana egenskaper som självsäkerhet, aktivitet, sällskaplighet och sällskaplighet i motsats till passivitet, stelhet och isolering.

Förutom själva extraversionen analyserades inverkan av dess subfaktorer (komponenter). Faktum är att, enligt forskning av Hough L.M. med kollegor har extraversion två olika komponenter: å ena sidan är det (tillhörighet eller sällskap) - sällskaplighet, viljan att känna sig tillhöra vilken gemenskap av människor som helst, en tendens till täta och breda kontakter med andra, och å andra sidan hand, aktivitet(Potens: påverkan, inflytande och energi) – energi, självsäkerhet, förmåga att påverka människor.

Det är tydligt att sällskaplighet och energi inte är samma sak. Därför är det vettigt att studera inverkan av dessa parametrar separat.

Emotionell stabilitet, eller neuroticism(Emotionell stabilitet eller neuroticism) - avslappning, balans, stabilitet, lugn i motsats till nervositet, irritabilitet, ångest, depression och osäkerhet.

Välvilja, eller förmågan att vinna gunst(Agreeableness, Likability) - godtrogenhet, villighet att hjälpa och samarbeta, smidighet, smidighet, tolerans, vänlighet, värme i motsats till misstro, fientlighet, kyla, stelhet och intolerans.

Samvetsgrannhet, eller viljan att uppnå(Samvetsgrannhet eller vilja att uppnå) - pålitlighet, organisation, grundlighet, uthållighet i motsats till slarv, slarv och opålitlighet.

Samvetsgrannhet faller också in i två olika parametrar: å ena sidan, önskan att uppnå(Prestation) - en tendens att bemästra en aktivitet, förvärva färdigheter och förmågor för ett visst jobb, å andra sidan -

pålitlighet(Pålitlighet) - organisation, grundlighet, respekt för makt och auktoritet.

Öppenhet för erfarenhet eller intelligens (lärdom)(Öppenhet för erfarenhet eller intellekt) - god fantasi, kreativitet, nyfikenhet, konstnärlig lyhördhet i motsats till snäva intressen, begränsningar, medelmåttighet och jordnära.

Grov individualism(Rugged individualism) - beslutsamhet, en tendens till handling snarare än att tänka och oroa sig, icke-sentimentalitet.

Intellektuella förmågor, nämligen:

Allmän intelligens(allmänna mentala förmågor, vad som återspeglas av den så kallade intelligenskvoten).

Verbal intelligens(förmåga att arbeta med tal, verbalt material).

M atematisk intelligens(förmåga att bearbeta kvantitativ information, matematiska färdigheter).

Kunskaper om säljteknik(baserat på resultaten av tester i yrkeskunskapstester).

Ålder.

Intressera till sin yrkesverksamhet (baserat på resultaten av testning enligt tester av yrkesintressen).

Två kriterier (de vanligaste i praktiken) användes som indikatorer på försäljningschefens prestation: försäljningsvolym(objektivt kriterium) och kvalitet hans säljare huvud(subjektivt kriterium).

Så uppgiften för ovanstående metastudie var att fastställa med en hög grad av tillförlitlighet (eftersom analysen utfördes på en enorm mängd data) förekomsten av ett samband mellan de angivna personliga faktorerna och objektiva och subjektiva kriterier för effektivitet yrkesverksamhet försäljningschefer.

Innan vi går in på resultaten är det viktigt att notera att de granskade studierna inkluderade försäkringssäljare, bilförsäljare, butikssäljare, säljare (resande säljare), fastighetsmäklare och till och med säljare. industriell utrustning. Ganska brett utbud. Men den största delen av forskningen ägnades fortfarande åt chefer för aktiv försäljning till privatkunder, eller, om vi använder den tidigare föreslagna klassificeringen, säljare av typ 2 och 4 (se http://www.antropos.ru/articles_item.php ?lang=rus&aid= 23).

RESULTAT: VAD OCH HUR DET PÅVERKAR

Extraversionär relaterat till chefens bedömning och försäljningsvolym, detsamma gäller integritet. Med andra ord, ju mer extrovert en person är, ju mer samvetsgrann han är, ju mer han säljer, desto högre värderar hans chef honom.

Låt oss nu titta på hur enskilda komponenter av extraversion (behovet av sociala kontakter och aktivitet) påverkar effektiviteten hos en säljare. Visar sig, aktivitet Som ett personlighetsdrag förutsäger det försäljningsresultat betydligt bättre än extraversion i allmänhet. Det gäller både objektiva och subjektiva prestationskriterier. Samtidigt visar det sig att behov av sociala kontakterär ganska svagt relaterat till effektivitet på båda kriterierna. Således, För att lyckas med försäljning är det inte så viktigt hur sällskaplig en person är, utan hur energisk, aktiv, självsäker och kan påverka andra människor han är..

Situationen är liknande för komponenterna av integritet: önskan om prestationer(samvetsgrannhetskomponent) är nära relaterad till båda prestationskriterierna, samtidigt, pålitlighet(en annan komponent av samvetsgrannhet) är också relaterad till båda kriterierna, men mycket svagare än önskan om prestation. Därav slutsatsen: Det som är viktigt för en säljare är inte så mycket i vilken utsträckning han är organiserad, noggrann och respektfull för auktoriteter, utan snarare i vilken utsträckning han strävar efter att behärska verksamheten, skaffa yrkesskicklighet och förmågor..

Faktorn visade ett starkt samband med både objektiva och subjektiva kriterier för effektivitet kunskap om försäljningsteknik, samt en faktor intresse för arbete.

Intressanta data erhölls om faktorerna allmän intelligens Och ålder. Nivån på allmän intelligens är positivt och starkt relaterad till chefens bedömning och är inte relaterad till försäljningsvolym, detsamma gäller åldersfaktorn. Med andra ord, trots att chefer betygsätter en säljare högre ju smartare och äldre han är, är den faktiska försäljningsvolymen inte på något sätt relaterad till den anställdes IQ och ålder. Rätt mystiska fakta! Så vitt jag vet har de ännu inte en acceptabel förklaring. Man kan bara anta, utan rädsla för att motsäga epigrafen i denna artikel, att smarta och mogna människor förefaller chefer vara mer användbara för organisationen, kanske inte bara och inte så mycket när det gäller snabb avkastning (försäljningsvolym), utan i det långsiktiga strategiska perspektivet. Men det här är bara en gissning.

Inget signifikant samband mellan andra faktorer och effektivitet hittades.

För att sammanfatta kan vi säga att en försäljningschef måste ha:

1) aktivitet, energi, självsäkerhet, förmåga att påverka andra människor,

2) önskan om ständig förbättring deras yrkeskompetens, utveckling av färdigheter som krävs för arbetet,

3) kunskap om försäljningsteknik,

4) intresse för din yrkesverksamhet.

Ju mer uttalade de listade egenskaperna är hos en person, desto större framgång når han i försäljning.

Allt som återstår att göra är att utföra en korrekt diagnos av graden av uttryck för dessa egenskaper hos sökande till den aktuella tjänsten.

11.11.2012 02:36

Den enda sanna indikatorn för att utvärdera en försäljningschef är pengarna som tas emot på ditt företags konto. Jag har en praxis beprövad algoritm av åtgärder som är nödvändiga för att bygga en försäljningsavdelning som kan lösa ambitiösa problem.

Skapa ett porträtt av din ideala försäljningschef

Det första du behöver göra är att göra ett porträtt av säljaren som är idealisk ur ditt företags synvinkel. Ofta uppmärksammar chefer oviktiga egenskaper och blundar för viktiga. Ett av de vanligaste misstagen jag har sett är att anställa erfarna säljare utan att ta hänsyn till detaljerna och "längden" på de affärer de tidigare har slutit.

Var uppmärksam på vilken typ av försäljning, "lång" eller "kort", kandidaten kan göra. Låt mig förklara med två exempel.

1. För en tid sedan kom en chef till oss som tidigare jobbat på ett stort företag som sålde säkerhetssystem. Försäljningscykeln där var lång och chefernas ansvar begränsades till att konsultera kunder, upprätthålla kontakter med dem och stödja transaktioner. När han kom till oss upplevde säljaren ett stort obehag: han hade svårt med "kort" försäljning, när resultatet måste uppnås inom ett eller två samtal med kunden. Som ett resultat av detta var den anställde tvungen att förflyttas till en annan tjänst som inte var relaterad till försäljning. Annars skulle vi helt enkelt förlora den här specialisten.

2. Jag kände en bra säljare som arbetade på försäljningsgolvet – han visste hur man gör ett första intryck, hittar ömsesidigt språk med kunden, övertyga honom om att köpa relaterade produkter etc. Sedan lockades han av ett b2b-företag som ägnade sig åt grossistförsäljning. I ett nytt område gick chefen förlorad: han hade inte tålamodet att slutföra affärer, eftersom han var van vid att stänga dem snabbt, men här var det nödvändigt att genomföra en lång förarbete. Som ett resultat slutade han.

Var inte uppmärksam på formella egenskaper: kön och ålder. Min erfarenhet visar att det inte finns något direkt samband mellan kön, ålder och förmågan att sälja framgångsrikt. Visst finns det undantag, till exempel ska ungdomskläder säljas av unga, men generellt sett är en bra säljare mer ett karaktärsdrag. Här är ett exempel.

För en tid sedan hjälpte vi två möbelfabriker etablera försäljning. Den ena satte åldersgränsen till 35 år, den andra valde att inte göra detta. Efter en tid visade det sig att de bästa försäljningsresultaten visades på den andra fabriken av två kvinnor i förtidspension. Om du säljer premiumvaror kan du införa en begränsning, men inte på kön och ålder, utan snarare på utseende och sätt som är lämpliga för produktklassen.

Hur ett porträtt av en idealisk säljare ska se ut. Med hänsyn till de ovan beskrivna misstagen måste du utgå från följande premisser när du ritar ett porträtt:

vilket segment företaget verkar inom (b2b eller b2c);
vad den säljer;
försäljningscykelns varaktighet;
genomsnittligt transaktionsbelopp;
säljarens funktioner, inklusive närvaron av affärsresor, skyldigheten att åtfölja slutförda transaktioner etc.;
vilka resultat företaget ska uppnå efter en viss tid.

Dessa punkter bör diskuteras med kandidater vid anställning för att säkerställa att de har lämplig kompetens.

Bestäm kriterierna för att utvärdera kandidater till säljpositionen

Jag idrottar mycket och gillar människor som leder en aktiv livsstil. För en tid sedan anställde jag en hockeyspelare. Eftersom killen hade nått nivån som en mästare i sport var jag säker på att den här träningen skulle hjälpa honom, precis som jag, att nå framgång i försäljningen. Han misslyckades dock och gick efter en tid. En annan kandidat, som tog examen från skolan med en guldmedalj och tog examen från college med utmärkelser, verkade också vara en lovande säljare, men det gick inte heller för honom. Under årens lopp har jag kommit fram till att intervjuer behöver ta reda på en persons förmåga att uppnå resultat, och inte bara utföra vissa operationer. Tyvärr kommer du inte att veta detta från ett CV - de visar bara tidigare jobb, position, ansvar, men de glömmer att skriva om resultat och prestationer. Därför, för att få en uppfattning om kandidaten, började jag använda mina egna kriterier.

"Att vara", "att göra" eller "att ha". Vanligtvis, under en intervju, uppmärksammar chefer endast två kriterier: "att vara" (vem kandidaten är per yrke, position, etc.) och "att göra" (vad han gjorde, vilka funktioner han utförde). Detta är dock enligt min mening inte tillräckligt för en bedömning. Det tredje utvärderingskriteriet, "att ha", hjälper mig att förutsäga vilka resultat en kandidat kommer att kunna uppnå. Detta är i huvudsak en bedömning av de kvantitativa indikatorerna för tidigare verksamhet. Här är frågorna jag ställer kandidaterna:

Vad var din genomsnittliga försäljning?
Vad var den genomsnittliga räkningen?
Hur länge har du arbetat på företaget?
Vilken säljposition var du bland andra chefer? (Om jag som svar hör något som "vi var alla ett lag", "Jag tänkte aldrig på det", "Jag tittade inte på betygen", etc., då drar jag slutsatsen: kandidaten berättar inte något - en bra att chefen alltid är medveten om vem som säljer hur mycket, och vet naturligtvis hur mycket han själv säljer.)
Vad var din största affär? (Ju snabbare en kandidat svarar, desto bättre: produktiva människor kommer ihåg sin första eller största affär, in i minsta detalj.)

Tillgång till lån. Jag märkte att den anställdes ekonomiska problem gradvis blir chefens problem, eftersom den förres huvud alltid är upptaget av livsförhållanden och inte med arbete. Därför frågar jag alltid under intervjun om kandidatens familje- och ekonomiska situation: äger eller hyr han en lägenhet, har han lån, är han gift eller söker jobb etc. Ju färre problem en person har desto lättare det är för honom att koncentrera sig på arbetet. Och hållbara Familjestatus- en bra indikator för mig, eftersom detta i praktiken ofta tillför stabilitet till medarbetarens arbete.

"Sälj mig en penna." Många använder den här metoden under intervjuer, men jag har ett eget förhållningssätt. Vanligtvis är chefer uppmärksamma på om kandidaten vet hur man tar reda på kundens behov, om han följer försäljningsstegen etc. Jag utvärderar först och främst beredskapen att sälja - chefen måste vara passionerad, beslutsam, arrogant på ett bra sätt och alltid redo att spela. Om sökanden, när den ombeds att sälja en penna till mig, svarar: "Åh, du vet, jag kan inte hantera en penna, jag är van vid att sälja dyr utrustning," är detta ett dåligt tecken. Jag föreställer mig direkt hur den här personen kommer att förklara för mig i framtiden varför försäljningsplanen är orealistisk, etc. Därför anställer jag honom inte.

Utbilda försäljningschefer

En bra säljare måste inte bara kunna prata vackert om företagets produkter, utan också interagera med kunderna: veta exakt hur man presenterar produkten för köparen, vad man ska fråga honom, hur man svarar på invändningar och till och med när och hur man ge komplimanger och använd obscent språk.

Praktikantkår. Vårt företag har ett särskilt tvåveckorsprogram för att introducera anställda inom försäljningsavdelningen till positioner - traineekåren. Till skillnad från en praktikplats, när en nyanländ direkt prövar sig fram på jobbet, innebär vårt förhållningssätt, förutom att lära känna produkten, att behärska säljteknik och utföra olika uppgifter (bland annat kallar vi praktikanter för ”chefer i oklara frågor”). Utbildningsprogrammet omfattar alla färdigheter som en chef kommer att behöva i framtiden och innehåller till exempel följande enkla uppgifter.

Ring 100 företag och kolla deras kontaktuppgifter. Samtidigt tittar jag på om praktikanten utför sådana uppgifter villigt eller saboterar dem, eftersom de anser att de är för primitiva för hans nivå. Jag analyserar också hur en nybörjare kommunicerar med kunder och hur snabbt han gör allt.
Lär dig specifik terminologi. Vårt företag har utvecklat en intern ordlista med termer. Nybörjarens kunskaper testas av den chef som ansvarar för traineekåren. När han är övertygad om att praktikanten förstår innebörden av varje termin är provet godkänt.
Förbered för ett möte med en partner eller kund: Jag leder förhandlingarna, men allt nödvändiga material(data om vårt företag och information om staden dit jag flyger) väljs ut av praktikanten. Denna övning ger medarbetaren en grundlig förståelse för hur man förbereder sig för förhandlingar.
Lägg in data i 1C-systemet (vilket inkluderar att testa kunskap om programmet om personen uppgett detta vid intervjun).

Ersättningen för en praktikants arbete under utbildning är ganska blygsam - cirka 3,5 tusen rubel, men vi varnar dig om detta vid intervjun.

Erfarenhetsutbyte mellan säljare. För att chefer ska kunna förbättra sina färdigheter är det användbart att registrera alla sina prestationer i form av foton, videor, ljud och texter som beskriver bästa praxis. Detta kan till exempel vara ett introduktionssamtal från en toppsäljare till en potentiell kund där medarbetaren tillämpar grundläggande säljtekniker. Det är viktigt att detta är din egen utveckling - det finns en stor frestelse att anamma andra företags erfarenheter, men det är mer effektivt att lära av dina egna exempel, eftersom detta kan tillämpas i din verksamhet.

Håll ditt säljteam på rätt spår

När vi anställer en säljare skisserar vi omedelbart kriterierna för hans effektivitet. För det första är detta en viss försäljningsvolym. Men om jag anställer en chef på utvecklingsavdelningen kommer ett av kriterierna för hans effektivitet att vara en sådan indikator som "antalet nya kunder som gjorde sitt första köp av vår produkt." Försäljningsdata registreras i 1C-programmet (detta görs av revisorns assistent), och på basis av dem gör vi varje vecka interaktiva prestationsgrafer, som visas på en stor plasmaskärm. Jag märkte att efter införandet av detta system ökade säljarnas motivation avsevärt. Alla ser resultatet av sitt arbete på en vecka och vet att deras kollegor också ser det. Det var en verklig uppenbarelse för mig att lära mig att detta sporrar säljare att arbeta mer effektivt. Här är några andra åtgärder som hjälper till att hålla dem på tårna (se även Hur man stärker chefer och samtidigt identifiera de bästa).

Veckoövervakning istället för månadsvis. Vi sammanfattar individuell försäljning, jämför indikatorer och justerar veckoplaner för bolagsstämma. Om du utför kontroll mer sällan, till exempel en gång i månaden, är alla under de första två veckorna i ett avslappnat tillstånd och lugnar sig själva med tanken att "vi har fortfarande tid." Följaktligen arbetar säljare aktivt bara under de andra två veckorna, och det räcker ofta inte för att uppnå önskat resultat. Veckokontroll låter dig göra nödvändiga justeringar av försäljningsplanen för nästa vecka om den nuvarande planen inte uppfylldes eller tvärtom överskreds. Således görs en konstgjord omstart varje vecka för försäljningsavdelningen, och säljarna börjar en ny cykel, vilket i praktiken är ganska bekvämt känslomässigt.

Atmosfär av spänning. För att laget ska arbeta med passion är det viktigt för regissören att använda spelelement i ledningen, eftersom det under förhållanden med monoton aktivitet är mycket svårt att uppnå bra resultat. Till exempel när vårt företag håller en konferens eller öppet seminarium anordnar vi själva biljettförsäljningen. Den som säljer den första biljetten, eller mest Ett stort antal, eller sälj biljetter till de flesta en stor mängd, får värdefulla gåvor eller en särskild ekonomisk bonus. Du kan komma på hur många anledningar som helst att ge bort priser i vilken typ av verksamhet som helst.

Samarbete inom laget istället för konkurrens. Konkurrens är skadligt eftersom det flyttar fokus från teamresultat till personliga prestationer. För att förhindra att detta inträffar innehåller vårt ledarmotivationssystem belöningar för både personliga och övergripande resultat. Alla säljare arbetar som ett team: om en partner inte når de nödvändiga indikatorerna kan avdelningens plan misslyckas, vilket innebär att alla kommer att förlora sin veckobonus. Detta upplägg uppmuntrar oss att hjälpa varandra.

Lagandan underblåses också av tävlingar i försäljningsvolymer: du kan till exempel dela upp säljavdelningens anställda i små team och i slutet av månaden summera resultaten och ge gåvor till vinnarna. Jag noterar att priserna måste vara betydande. Till exempel, i mitt företag tar jag specifikt reda på de anställdas önskemål: någon behöver ny telefon, någon drömmer om att hoppa med fallskärm, någon vill gå till en träningsklubb och någon vill gå kurser på engelska etc. Personal ska inte belönas med företagets produkter - som praxis visar är detta ett mycket svagt incitament. Vi undersökte cirka 100 anställda olika företag och fick reda på att alla inte vill få i present det de säljer dygnet runt.

Hur man piggar upp chefer och samtidigt identifierar de bästa

Bjud in försäljningschefer att spontant "jobba på fältet." Till exempel, i ett företag, togs anställda vid anläggningens försäljningstjänst till stadens shopping- och nöjescenter. Var och en fick sex ballonger på ett vackert snöre och ombads sälja dem till köpcentrets besökare på 40 minuter. Det viktiga först och främst var förstås resultatet: om managern sålde alla bollar inom utsatt tid eller inte. Men jurymedlemmarna observerade också hur medarbetaren byggde upp försäljningsprocessen. Till exempel gavs ett plus till de som erbjöd ballonger till vuxna med barn och förälskade par. Detta indikerade att specialisten vet hur man väljer målgrupp. Om han närmade sig ensamma besökare fick han minus. Genom att erbjuda ballonger till en grupp människor gick det trots allt att sälja mer. Och slutligen var det viktigt att lägga märke till hur försäljningschefen beter sig om han slutfört uppgiften i förväg. Den som kom fram och bad om fler bollar fick en ökad poäng. Det kan antas att medarbetaren är hårt arbetande och inte kommer att sitta sysslolös genom att fullfölja planen. Planen kan trots allt överskridas!

Säkerställa korrekt interaktion mellan säljare och andra avdelningar

En god arbetsrelation måste byggas i första hand med marknadsförings- och marknadsavdelningen. Vissa regissörer kombinerar försäljning och kampanjer i en tjänst, men jag rekommenderar inte att göra detta, eftersom indikatorerna för dessa avdelningar är olika. Syftet med marknadsföring är att göra något allmänt känt och attrahera potentiella kunders uppmärksamhet. Försäljningsavdelningens uppgift är att sälja maximalt antal produkter maximalt antal kunder. Det är viktigt för dig att se till att försäljnings- och marknadsföringsavdelningarna regelbundet ger varandra respons om till exempel vilken marknadsföring som fungerade bättre, vilka egenskaper hos klienter som ska användas när man kommunicerar. Det händer ofta att marknads- och försäljningsavdelningar gryta i sin egen juice och inte vill dela med sig av sitt arbete och sina idéer.

Utöver marknadsföring behöver säljavdelningen bygga en bra relation med ekonomi- och logistikavdelning. För att göra detta rekommenderar jag att man samlar cheferna för alla dessa avdelningar och föreskriver normer och regler för samverkan på regulatorisk nivå. Till exempel om de kommer in på ekonomiavdelningen kontanter från kunder bör hon meddela försäljningsavdelningen om detta och inte arbeta efter principen "om det behövs kommer de och frågar." Omvänt, om försäljningsavdelningen har information om förseningar i betalningar, bör de meddela redovisningsavdelningen i förväg.

Porträtt av en chef

Handel - prioritet affärsutveckling, och huvudpersonen för modernt företag är chefen. Det är chefen, liksom andra branschspecialister, som är mest efterfrågade på arbetsmarknaden idag.

Management (från engelskan "management" - management, management, organisation) är en uppsättning principer, metoder, medel och ledningsformer med syftet att öka effektiviteten och öka vinsten. Det finns produktion, information, finansiell, internationell ledning och personalledning. Chefer arbetar inom handel, service, turism, transport, industri, konst, idrott, social sfär, sjukvård m.m.

Innehållet i en chefs arbete bestäms till stor del av omfattningen av hans verksamhet. Gemensamt för alla inriktningar är organisation och samordning, bedömning och stimulans av personalens verksamhet i syfte att öka produktiviteten och kvaliteten i arbetet, spara resurser, öka konkurrenskraften för varor och tjänster, vinst och välbefinnande samt tillfredsställelse med yrket (befattning). ) för varje anställd.

Chefen tillhandahåller analys och lösning av organisatoriska, ekonomiska, sociala frågor i deras inbördes samband, reglerar processerna för urval, mottagning och överföring av personal.

Arbetsvillkor. Chefens arbetsdag är inte strikt standardiserad. Det uppstår ofta stressiga situationer som kräver operativa beslut som innebär risker. Kommunikationen på jobbet är väldigt intensiv. En chef behöver utbildning i ekonomi, juridik, marknadsföring, reklam, socialpsykologi, arbetspsykologi och ledning. Han borde veta arbetslagstiftningen, produktionsorganisation, har kommunikationsförmåga med människor och kommersiella förhandlingstekniker.

Dominerande professionell inriktning- arbeta med människor.

Professionell personlighetstyp– socialt och entreprenöriellt.

Dominerande intressen– socialt arbete, management, ekonomi, matematik, juridik, pedagogik, tjänstesektor, handel, kunskapsområden relaterade till den valda inriktningen.

Ytterligare intressen– till historia, litteratur, journalistik, sociologi, psykologi.

Krävda egenskaper: intelligens, försiktighet, ansvar, hög känslomässig och viljemässig stabilitet, utvecklade analytiska, kommunikations- och organisatoriska färdigheter, vilja att ta rimliga risker. En chef ska vara modig, beslutsam, engagerad, självkritisk, kunna analysera situationer och arbeta med människor.

Medicinska restriktioner. Arbete rekommenderas inte för personer som lider av hjärt- och kärlsjukdomar och nervsystem med talfel och fysiska handikapp.

Besläktade yrken: marknadsförare, analytiker, ekonom, entreprenör, administratör, arrangör, PR-specialist, etc.

Utsikter profesionell tillväxt – avancerad utbildning, utbildning inom närliggande områden, administrativt främjande.

Följande universella krav gäller för en kandidat som vill tillämpa sina färdigheter och förmågor inom handelsområdet:

– Förmåga att arbeta med människor. Allt större värde ges till att attrahera kunder, så kandidaten bör gärna arbeta med människor och möta deras önskemål, eftersom Handel innebär mycket lagarbete och innebär ofta att arbeta under stress.

– Förmåga att anpassa sig till omständigheterna. Marknaden är i konstant förändring, och köpare förändras också. Om en anställd lätt kan anpassa sig kommer hans karriär inom handel att bli framgångsrik. Förmågan att hitta lösningar under kritiska omständigheter är av särskild vikt.

– Bestämd attityd. Den sökande ska visa driv och intresse för jobbet, oavsett om han säljer en produkt till en konsument eller föreslår ändringar i beställnings- och säljsystemet. Om han började utföra nya uppgifter, men hans arbete inte gick bra, eller om han fattade ett beslut i sista stund som inte motiverade sig, måste han inte ge upp och kunna eliminera konsekvenserna av misstaget.

– Lojalitet mot arbetsgivaren och entusiasm. En anställd måste vara stolt över företaget som han arbetar för, dess rykte, varorna/tjänsterna som det producerar, samt hans verksamhet, som är en av länkarna i en enorm process. En viktig faktor är också den nya medarbetarens entusiasm, vilket kommer att hjälpa till att hantera svårigheterna under de första månaderna av arbetet.

Försäljningsspecialisternas lön består oftast av en liten fast lön och en procentandel av genomförda transaktioner (som utgör huvuddelen av intäkterna). Och många stora företag som använder den västerländska ledningsstilen erbjuder den så kallade. kompensationspaket (till exempel bonusar för att slutföra projekt i tid).

Från boken Anatomy of a Brand författare Perzia Valentin

Porträtt av en vattenkonsument Baserat på resultaten av forskning från företaget TJ kan vi föreställa oss ett porträtt av en "vanlig" konsument Mineral vatten(alla typer) (Tabell P3). Tabell P3. Profil för mineralkonsumenter

Från boken Hotel Business. Hur man uppnår oklanderlig service författare Balashova Ekaterina Andreevna

Professionellt porträtt av en anställd Service är ett arbete som syftar till att möta någon annans behov. Hotellservicepersonal måste med sitt arbete tillfredsställa kundernas behov och krav: hotellgäster, restaurangbesökare,

Från boken Hur man får ett bra, välbetalt jobb och bygger en framgångsrik karriär författare Shevchuk Denis Alexandrovich

16. PORTRÄTT AV PERSONAL Porträttet av personalen i vilken organisation som helst i en konkurrensutsatt miljö återspeglar deras kompetens och kapacitet, vilket bestämmer organisationens verkliga utvecklingspotential, dess position på marknaden och marknadsutsikter, framgångar eller misslyckanden i att hantera det

Från boken More Money from Your Business: Hidden Methods to Increase Profits författare Levitas Alexander

17. PORTRÄTT AV EN LEDARE Porträttet av chefen för den organisation eller avdelning där du ska arbeta behöver också förtydligas, eftersom relationen som utvecklas mellan specialister och deras närmaste (direkta) chef beror på

Ur boken Rekrytering av Keenan Keith

18. PORTRÄTT AV ORGANISATIONEN Ett porträtt av organisationen, som din avsedda arbetsplats, eller platsen för ditt nuvarande arbete, kan upprättas baserat på att fylla i den föreslagna tabellen, med beaktande av rekommendationerna i avsnittet "välja ett jobb”. Bordet består av fyra

Från boken Human Resource Management for Managers: handledning författare Spivak Vladimir Alexandrovich

Från boken Infobusiness vid full kapacitet [Fördubbling av försäljningen] författare Parabellum Andrey Alekseevich

Porträtt av en idealisk kandidat Måldata (naturliga egenskaper; speciella egenskaper; allmän information). Till exempel: manuell skicklighet - när du utför komplext (manuellt) arbete; snyggt utseende, punktlighet (noggrannhet) - om arbetet innebär att kommunicera med människor eller

Från boken New Client Generator. 99 sätt att locka köpare i massor författare Mrochkovsky Nikolay Sergeevich

Kliniskt tillvägagångssätt. status för en organisationschef och en personalchef Vem är en organisationschef och en personalchef (eller specialist)? Låt oss överväga essensen av dessa fenomen genom prismat av ett kliniskt tillvägagångssätt Människan är en stor och komplex biosocial och

Från boken Portrait of a Manager. Handelsspecialister författaren Melnikov Ilya

Från boken Website Monetization. Hemligheter stora pengar på internet författare Merkulov Andrey

Från boken Basics of Business Communication författare Sorokina Alla Viktorovna

Porträtt av en chef. Handelsspecialister

Från boken The Logo Unmasked, eller psykogeometri författare Taranenko Vladimir Ivanovich

Från boken Startup Guide. Hur du börjar... och inte stänger din onlineverksamhet författaren Zobnin M.R.

17. Psykologiskt porträtt av en personlighet Varje person har individuella egenskaper och personliga egenskaper - intellektuella, moraliska, känslomässiga, viljemässiga - bildade under påverkan av samhället som helhet, såväl som i processen med familj, arbete,

Från boken är jag den idealiska kandidaten! Jobhunters katalog författare Valinurov Ilgiz

2.3. Porträtt i en rektangulär interiör Rationalism är alltid rektangulär. Axiom för psykologisk geometri Och varför kan inte denna pistol skjuta runt hörnet? Kozma Prutkov, fyrverkerier Och nu - några fler ord om psykologiskt porträtt person - och

Från författarens bok

Block 8. Porträtt av målkunder Vem är din kund? Vad kännetecknar honom bäst. Vad tycker han om? Hur mycket pengar har han?

Från författarens bok

Porträtt av en idealisk ledig plats Det första steget: bestäm vilken typ av jobb, i vilket område och företag och i vilken stad du vill få. Om du redan vet vad som kommer att hända med dig och din karriär om 3,5,10 år, hoppa direkt till nästa kapitel. Och här tar jag upp dem

IDEALISK

CHEF

GENOM FÖRSÄLJNING

Elena Atepalichina,

direktör, affärscoach, affärskonsult

Försäljningschef är den mest eftertraktade tjänsten i något företag. När allt kommer omkring, oavsett vilka underbara tjänster (varor, produkter) företaget tillhandahåller (producerar), kommer alla dess ansträngningar att gå till intet utan de kunder som lockas av chefer. Men trots att det finns ganska många sådana specialister på arbetsmarknaden, kan det vara mycket svårt att hitta en riktig professionell. Porträttet av en idealisk kandidat för positionen som försäljningschef är standarden som alla arbetsgivare och rekryterare av moderna företag bör mäta sig med.

1 faktum: nu är en period av pengabrist (kunder har ingenstans att få pengar för reklam, du har inte tillräckligt med pengar för varor och betalar löner, leverantörer har inte tillräckligt med pengar för att producera de produkter och tjänster du är intresserad av).

Fakta 2: pengar omfördelas till andra sektorer av ekonomin och bromsar dess omsättning.

3 faktum: kunder betalar endast pengar för reklam som garanterat ger SNABB resultat.

Utifrån fakta kommer jag att föreslå 5 chefskompetenser.

1 chefskompetens – PRESTANDA.

Kom ihåg din motivation. Varje avdelning har ”processmänniskor” och ”resultatmänniskor”.

Processorer– Det här är människor som fokuserar på korrekt implementering av rutiner och förordningar. De är inte effektiva för nyförsäljning, men är utmärkta för att utveckla befintliga relationer med vanliga kunder.

Resultat - kämpar som går före eller "jägare" som går längs hemliga stigar. Det spelar ingen roll – de älskar att vinna. Det är få av dem eftersom de snabbt brinner ut eller växer till chefer.

VAD SKA MAN GÖRA: ge resultatet fritt spelrum. En kris är deras tid och deras element. Sätt dem uppblåsta planer, öka andelen för en ny kund, minska rutinarbete - ge det till processarbetare. Eller skoningslöst avskeda processarbetare och säga upp ineffektiva resultat. Nya kommer att ta deras plats. Och den som tror att det inte finns något ”värdefullt material” på arbetsmarknaden – locka bort dem!

I ett reklamföretag slutade regissören att betala bonusar till resultat för kunder som beställer reklam i mer än 3 månader - och kompenserade för de "förlorade" bonusarna med stora procentsatser för att locka nya. Och han gav dessa kunder till processarbetarna, men till en lägre andel.

Chefskompetens 2 – FÖRHANDLINGSFÄRDIGHETER (tydligt, snabbt, säkert).

Sätt upp mål TYDLIGT och uttryck dina tankar TYDLIGT..

FAST: gör misstag snabbare och fixa misstag snabbare än konkurrenterna. Rör dig snabbare och ändra förhandlingsstrategier snabbare. Det finns en annan knapp resurs - tid. Istället för att arbeta med en kund som inte kan fatta ett beslut på länge, leta efter tre nya.

Gör dina argument med FÖRTROENDE, förutse invändningar (men ge inte rabatt i förväg!).

Förhandlingsförmåga hos säljare i en kris är:

Förmåga att använda TYDLIGA argument för att svara på typiska ursäkter från klienter (gäldenärer).
Förmåga att arbeta i olika förhandlingsscenarier från "mjuka" till "hårda" modeller och ändra dessa strategier SNABBT.
Utveckla förmågan att i förväg komma överens om ett betalningssystem för försäljning och göra det med en TRYGG ställning.

3 chefskompetens – KREATIVITET och FLEXIBILITET i tänkandet (förmåga att hitta ett nytt samarbetsschema, ett nytt förhållningssätt till kunden, en ny försäljningskanal...).

Jag ska berätta en liknelse:

Moishe köpte en åsna av en gammal bonde för hundra dollar. Bonden skulle ge honom åsnan nästa dag. Bonden kom som avtalat, men utan åsnan.

"Förlåt, men åsnan är död", sa bonden.

"Jaså, ge tillbaka mina 100 dollar", kräver Moishe (det är oförsiktigt, Moishe, att göra en 100 % förskottsbetalning - cirka. författare).

"Jag kan inte, jag har redan förbrukat det", säger bonden.

- Okej, lämna mig då bara åsnan.

- Men vad ska du göra med honom? - frågade gubben.

– Jag ska spela det i lotteriet.

– Men du kan inte spela en DÖD åsna i lotteriet!!!

- Jag kan, tro mig. "Jag kommer bara inte att berätta för någon att han är död", sa den optimistiske Moishe.

En månad senare träffade bonden Moishe:

-Vad hände med den döda åsnan?

"Jag spelade honom som jag sa." Jag sålde femhundra lotter för två dollar var och det slutade med att jag tjänade 998 $ i vinst.

– Och vadå, ingen protesterade???

- Bara en kille. Den som vann åsnan. Han blev riktigt arg... ja, jag gav honom bara tillbaka hans två dollar.

Chefens 4:e kompetens är INlärningsförmåga.

Som jag redan sa, alla chefer är inte resultatpresterande!

Och en kris är en tid för personlig försäljning. Personliga kontakter, charm och affärsfräckhet värdesätts. Med fräckhet menar jag chefens förmåga att "ta sig igenom vilken spricka som helst", dvs. fånga upp kundens lilla behov och slutföra affären.

Detta är inte bara utvecklingen av professionell kompetens, utan också PERSONLIG tillväxt!

De chefer som SNABBT kan lära sig personlig försäljning kommer att vinna!

Chefens 5:e kompetens är POSITIVITET (tro på vad som kommer att fungera).

Nu är alarmister och negativister väldigt dyra för företaget. Föreställ dig: du kämpar mot överlägsna fiendestyrkor, och två soldater bryter led, kastar ner sina svärd, sätter dig i gräset och ropar till andra: "Dårar! Vad slåss du mot? Det finns fler fiender, de är starkare, vi kan inte vinna!” Du är befälhavaren, och du måste fatta ett beslut omedelbart, innan dessa fegisar förstör er alla. Vilken lösning? Avrätta dem! Låt alla se vad som händer med dem som flyr från slagfältet!

Och oavsett hur klienter laddar dem med sin negativitet, bör chefen som svar utstråla positivitet, optimism och orubblig förtroende för att i allmänhet är allt i sin ordning, och att allt kommer att bli bra i framtiden. Och inte ens bra, men BARA FANTASTISK! Kunder älskar detta och kommer att uppskatta varje tillfälle att prata eller träffa en sådan chef.

I allmänhet chef, byt – eller lämna tjänstemarknaden!

Våra säljutbildningar, nämligen ett NYTT säljsystem utvecklat för att möta marknadens krav, fungerar som en ytterligare motivator för förändring.

Principer nytt system försäljning

Vad är intressant med detta system?

De medel som investerats i utbildningen återförs till företaget inom en månad!

Detta försäljningssystem fortsätter att fungera (utan extern "inblandning" från tränaren) under de kommande 2 månaderna. Och vid genomförandet inre krafter(HR-avdelning, chef för försäljningsavdelningen) - kan bli grunden för framgång, d.v.s. uppfyllelse av planer för chefer.

Öka motivationen hos chefer att "sälja" snarare än "tjäna".

Mätbarhet av läranderesultat (före, under, efter). Således kan du, förutom utbildning, utvärdera dina chefer: är de redo att arbeta under nya ekonomiska förhållanden?

Tidpunkten och formen för implementering av systemet, vilket gör att du kan lära dig medan du arbetar och medan du arbetar, att lära dig.

Praktiska mästarklasser som tydligt svarar på dagens frågor.

Centrum för perspektiv och utveckling

Omsk, st. Kemerovskaya 10, kontor 414