Arbetsglädje- en emotionellt laddad utvärderande idé om aktivitetsämnet om resultatet av hans arbetsaktivitet, om själva arbetsprocessen och yttre förhållanden där den utförs. Inom ramen för modern psykologisk vetenskap F. Herzbergers tvåfaktors "motivationshygieniska" teori om arbetstillfredsställelse anses allmänt accepterad och allmänt accepterad som den mest heuristiska och tolkande resursen inom detta område. Villkorligt betecknade som motiverande kriterier inkluderar de faktiska materiella egenskaperna hos arbetsaktivitet, framgångarna och prestationerna för en individ eller grupp i arbetet, utsikter för kvalifikationer och yrkesverksamhet, inklusive karriärtillväxt, erkännande från den sociala miljön, i synnerhet, indikatorer på prestigefyllda och " bild” - karaktär. Villkorligt betecknade som förbättrade hygienkriterier inkluderar ergonomiska arbetsförhållanden, nivå på materiell ersättning, ledarstil, karaktär mellanmänskliga relationer i arbetslaget. Det bör särskilt noteras att arbetstillfredsställelsen i regel ökar med optimeringen av "motiverande" faktorer. När det gäller ”hygieniska” indikatorer minskar oftast missnöjet med jobbet, men indikatorn på arbetstillfredsställelse förändras inte alltid. Samtidigt är det tydligt att den strikta uppdelningen av faktorer som påverkar graden av arbetstillfredsställelse i "motiverande" och "hygienisk" är ganska godtycklig, eftersom det i ett antal fall är "hygieniska" faktorer som fungerar som motivationsbestämmande aktivitet. som en separat individ och gruppen som helhet. Dessutom är det nödvändigt att specifikt nämna det faktum att i grupper med olika nivåer av sociopsykologisk utveckling skiljer sig också den "specifika vikten" av olika faktorer för arbetstillfredsställelse. Så till exempel i grupp hög nivå utveckling av den "motiverande" komponenten och en sådan indikator som "systemet av relationer", enligt F. Herzbergers teori, som ingår i listan över "hygieniska" faktorer, som regel, har avgörande för en positiv subjektiv vision och bedömning av ens arbetsaktivitet, medan för grupper med låg utvecklingsnivå t.ex. lön och ergonomiska arbetsförhållanden.
Arbetstillfredsställelse, som många studier visar, fungerar som en allvarlig komponent i det sociopsykologiska klimatet i teamet, och är både en väsentlig grund för bildandet och genomförandet av en positiv psykologisk atmosfär i gruppen, och samtidigt en konsekvens av etablerade positiva relationer mellan anställda. När det gäller effektiviteten av aktiviteter, för en adekvat bedömning av denna primära parameter för social aktivitet för en individ och en grupp, med hänsyn till en så subjektiv faktor som arbetstillfredsställelse är ett nödvändigt villkor.
I processen att operationalisera F. Herzbergs teori identifierade organisationspsykologerna J. Hackman och J. Oldham fem grundläggande faktorer som ur deras synvinkel är nödvändiga för att arbetet ska uppfattas av anställda i en organisation som meningsfullt, intressant och tillfredsställande. Dessa inkluderar:
"-1. Variation av kompetens. Mer meningsfulla är de jobb som kräver många snarare än en eller flera olika kompetenser.
2. Jobbidentitet. Verk som bildar en helhet är mer meningsfulla än verk som bara är en del av hela verket.
3. Uppgiftens betydelse. Jobb som är viktiga för andra människor är mer meningsfulla än jobb som är oviktiga.
4. Autonomi. Jobb där en person kan utöva självständighet, utöva frihet och fatta beslut om utförandet av arbetet är mer meningsfulla än jobb som inte ger sådana möjligheter.
5. Prestationsrelaterad feedback. Jobb som inkluderar feedback på hur medarbetaren presterar är mer meningsfulla än jobb utan feedback."
Och ändå tillåter inte resultaten av femton års forskning av F. Herzberg och hans kollegor oss att dra en tydlig gräns mellan hygien och motiverande faktorer. Sådan partiell verifiering är karakteristisk för alla så kallade dispositionsteorier om arbetsmotivation. Denna grupp av tillvägagångssätt som beskriver strukturen för arbetsmotivation och villkoren för arbetstillfredsställelse inkluderar traditionellt A. Maslows hierarkiska behovsmodell, S. Alderfers ERG-teori och D. McKellands teori om prestationsbehov.
S. Alderfers teori är i huvudsak en modifiering av A. Maslows hierarkiska modell: "Startpunkten för denna teori är hypotesen om existensen av tre grupper av behov, listade i ordning från de mest specifika till de minst specifika. . Dessa behov existerar ( existens - E), relationer med andra människor (släktskap - R) och tillväxt (tillväxt - G)... Enligt ERG-teorin, om insatser som syftar till att tillfredsställa behov på någon nivå ständigt leder till frustration, då en. person kan gå tillbaka .. till beteende som är mer tillfredsställande specifika behov. En anställd som inte kan tillgodose behoven av personlig utveckling inom ramen för sin arbetsverksamhet får nöja sig med att han kommer att utföra sitt arbete endast i den utsträckning som behövs för att inte förlora sin plats och tillgodose sociala behov (behovet). för kommunikation), det vill säga behoven hos mer låg nivå" -. Den största skillnaden mellan detta tillvägagångssätt och den hierarkiska modellen av A. -Maslow är avvisandet av en strikt rangordning av behov. Det är tydligt att nivån på arbetstillfredsställelse inom ramen för S. -Alderfers teori är direkt beroende av bredden av det behovsspann som kan realiseras inom ramen för arbetsverksamheten.
Det måste sägas att ERG-teorin, liksom alla andra dispositionsteorier om motivation, inte har fått någon heltäckande empirisk bekräftelse. Den gemensamma fördelen med dessa tillvägagångssätt är dock deras enkelhet och höga grad av anpassningsförmåga för att lösa praktiska problem under de specifika förhållandena i en viss organisation.
Om alla dispositionsteorier på ett eller annat sätt utgår från förekomsten av vissa behov hos en individ, som i den klassiska tolkningen av A. Maslow är medfödda, kan vara ganska abstrakta, irrationella och inte alltid medvetna, så fortsätter kognitiva teorier om arbetsmotivation. från att motivation alltid är "-...ett medvetet val som görs genom en komplex beslutsprocess där alternativ jämförs, kostnader och fördelar vägs och sannolikheten för att uppnå önskat resultat bedöms." Därför beror arbetstillfredsställelse inom ramen för kognitiva förhållningssätt i slutändan på att det faktiska resultatet av aktiviteten överensstämmer med individens förväntningar. Men var och en av dessa tillvägagångssätt har sina egna nyanser.
Teorin om allmänna förväntningar utvecklades i slutet av 60-talet. förra seklet på grundval av forskning av en stor grupp organisationspsykologer, i synnerhet V. -Vroom, J. -Campbell, L. -Porter, I. -Lawler, etc. Det utgår från det faktum att det finns fyra grupper av inbördes relaterade variabler, vars helhet förmedlar individens förväntningar, nivån på hans arbetsaktivitet och i slutändan resultaten av arbetsaktiviteten och graden av tillfredsställelse med den. Dessa inkluderar: förväntan på en viss nivå av arbetsprestation beroende på ansträngning, resultatförväntning beroende på nivån på arbetsprestation, instrumentalitet och värde.
"Att förvänta sig en viss nivå av arbetsprestation baserad på ansträngning... speglar tron att ansträngning kommer att leda till uppnåendet av den önskade nivån av arbetsprestation ... Denna sannolikhet är starkt beroende av personens bedömning av sina egna färdigheter och kunskaper relaterat till jobbet, på andra människors förväntningar, samt från stöd från kollegor och välgörande inflytande arbetsförhållanden och andra miljövariabler.
Förväntningar på resultat beroende på graden av utfört arbete. Detta probabilistiska koncept, som liknar det föregående, återspeglar tron att prestation av arbete kommer att följas av vissa direkta resultat (eller resultat på första nivån) - från löneökningar, befordran och en känsla av prestation till erkännande, mer arbete och längre arbete timmar. ...
Instrumentalitet är användbarheten av ett visst beteende eller resultat när det gäller att uppnå något annat betydande mål - denna variabel speglar tron på att det finns ett samband mellan beteende... och uppnåendet av detta mål... Begreppet instrumentalitet är särskilt relevant för arbetsresultat av den andra nivån - dessa är önskvärda konsekvenser som inte följer direkt av arbetsaktivitet, utan blir möjliga på grund av de direkta resultaten (första nivån) av arbetsbeteende... Värde. Resultaten av den första och andra nivån tilldelas ett visst värde (ibland kallat valens) - det här är en variabel som återspeglar graden av attraktionskraft hos resultaten för en person. En löneökning (ett utfall på första nivån) som följer av en befordran kan ha ett högt positivt värde eftersom det är avgörande för att uppnå den anställdes positivt värderade resultat på andra nivån, såsom en högre levnadsstandard."
Även om teorin om allmänna förväntningar, som redan nämnts, bygger på helt andra metodologiska premisser än dispositionsteorier, är det lätt att märka vissa paralleller, i synnerhet tvånivåstrukturen av förväntade prestationsresultat, som uppenbarligen är relaterade till hierarkin. av mänskliga behov. I allmänhet verkar detta tillvägagångssätt ganska komplext och eklektiskt, vilket avsevärt komplicerar dess praktiska användning. Dessutom, som L. Jewell noterar, även om "många hypoteser baserade på teorin om allmänna förväntningar har bekräftats i olika studier, ... har bevis för riktigheten av denna modell som helhet inte erhållits."
J. Adams teori om rättvisa verkar mycket bekvämare ur praktisk synvinkel när man bedömer graden av arbetstillfredsställelse. Enligt detta koncept "jämför människor förhållandet mellan vad de får i sin arbetssituation (deras resultat) och den ansträngning de lägger på det (sina investeringar) med förhållandet mellan andra människors resultat och investeringar. Resultaten inkluderar lön, status och befattningsnivå De viktigaste investeringarna är... kompetens, erfarenhet, arbetslivserfarenhet och utbildning. Enligt equity-teorin blir arbetstillfredsställelsen hög om den individuella resultat/insatskvoten är lika med eller något över medelvärdet för en viss typ av verksamhet. Det är ganska uppenbart att tillfredsställelsen sjunker kraftigt om denna kvot ligger under genomsnittet - denna situation uppfattas som uppenbar orättvisa. Men, som ett antal studier har visat, minskar arbetstillfredsställelsen ofta även i de fall detta förhållande är betydligt högre än genomsnittet. Många individer upplever i sådana fall en skuldkänsla och strävar efter att bli av med den genom att öka sitt bidrag till arbetet och därigenom korrigera den identifierade orättvisan.
Den största nackdelen med rättviseteorin är att den inom dess ram är avsevärt begränsad, och i ett antal fall är det helt enkelt omöjligt att ta hänsyn till sådana faktorer som avgör arbetstillfredsställelse som systemet med mellanmänskliga relationer, status-rollpositionen av individen i en informell gruppstruktur osv.
Hittills, inom ramen för organisationspsykologi, har en enorm mängd data ackumulerats relaterat till problemet med arbetstillfredsställelse. Deras analys avslöjade ett antal intressanta mönster.
I synnerhet fastställdes, "... att under hela perioden av en persons arbetsaktivitet förändras hans arbetstillfredsställelse både upp och ner. åldersgrupp från 20 till 30 års ålder minskar arbetstillfredsställelsen då diskrepansen mellan idealen och verkligheten i arbetet i en viss position gör sig påmind ("chock när man konfronteras med verkligheten"). När en person anpassar sig till dessa realiteter och uppnår vissa professionella mål, ökar hans tillfredsställelse gradvis, och når en topp vid cirka 40 års ålder. Denna period följs av en "mid-karriärkris", som vanligtvis inträffar mellan 45 och 50 år. Efter att denna kris är löst stiger nivån av tillfredsställelse igen, men börjar sjunka igen när en person förbereder sig för pensionering ("pre-retirement age")."
En annan stor mängd forskning syftade till att identifiera sambandet mellan arbetstillfredsställelse och kvaliteten på dess prestation. Tvärtemot förväntningarna har resultaten från ett antal studier inte direkt stött antagandet att tillfredsställelse leder till bättre arbetsprestationer. Sådana resultat kan förklaras av att arbetstillfredsställelse till stor del är en subjektiv egenskap, till stor del beroende av personliga egenskaper enskild.
I senaste åren Inom psykologin har en synvinkel bildats enligt vilken arbetstillfredsställelse förmedlas, först och främst, inte av objektiva miljöparametrar, utan av en viss individs allmänna benägenhet till "positiv affektivitet" (en positiv uppfattning om världen - enkelt uttryckt, till optimism), eller till "negativ affektivitet." negativ uppfattning eller pessimism). Som L. Jewell rapporterar, "Det finns nu en hel del bevis som stöder förekomsten av en positiv korrelation mellan betyg av positiv affektivitet och större arbetstillfredsställelse."
En praktisk socialpsykolog måste, när han utför sina yrkesuppgifter, tydligt ta hänsyn till graden av arbetstillfredsställelse för både gruppen som helhet och var och en av dess medlemmar individuellt, eftersom han, utan att ha denna bild i sin helhet, inte kommer att kunna på ett adekvat sätt stimulera samhällets prosociala aktivitet, inte heller att förutsäga processerna för gruppbildning och personlig utveckling i den.
526 Jewell -L. Industriell-organisationspsykologi. St Petersburg, 2001. S. 250.
527 Jewell -L. Industriell-organisationspsykologi. St. Petersburg, 2001. S. 249, 253.
528 Ibid. sid. 254-255.
529 Jewell -L. Industriell-organisationspsykologi. St Petersburg, 2001. S. 256.
530 Ibid. s. 257.
531 Ibid. s. 283.
532 Jewell -L. Industriell-organisationspsykologi. St Petersburg, 2001. S. 285.
Dela:
Arbetstillfredsställelseindikatorer
Det finns olika indikatorer på arbetstillfredsställelse, som motivation och personalomsättning.
För det första är personalomsättning ett mått på hur ofta en anställd förlorar och får ett jobb. En hög omsättningshastighet leder till höga kostnader för organisationen och utsätter den för instabilitet. Det finns tre typer av personalomsättning: fysisk, inomorganisation och naturlig.
Fysisk omsättning är en omsättning där anställda slutar på grund av personliga skäl.
Intraorganisatoriskt – anställda rör sig inom en organisation.
Naturlig är en typ av omsättning där det sker en snabb förändring av laget, det vill säga dess förnyelse (i genomsnitt 3-5% per år).
Orsakerna till personalomsättning i en organisation är:
1. organisatorisk (brist på karriärtillväxt, arbetsschema och schema, arbetsförhållanden, arbetsplatsens tillstånd och så vidare)
2. material (orättvisa och instabila löner, låga löner, brist på bonusar och bonusar)
3. interpersonell (relationer i teamet, med andra anställda och ledning)
Den andra indikatorn på arbetstillfredsställelse är arbetstagarnas motivation.
Arbetsmotivation är stimulansen av en anställd eller grupp av anställda att uppnå företagets mål genom att tillfredsställa sina egna behov.
Varje organisation måste ha förutsättningar som kommer att tillfredsställa den anställde och bidra till hans produktiva verksamhet.
Huvudelementen i motivation är motiv och incitament. Incitamentet kan vara medarbetarens lön och motivet kan vara medarbetarens personliga attityder.
Tabell 1.2
Klassificering av motivationsmetoder
Former för anställdas motivation:
1) lön;
2) företagsinterna förmåner för anställda (bonusar, rabatterade måltider, försäljning av produkter till självkostnadspris, reseersättning, etc.);
3) aktiviteter som ökar arbetsinnehållet och arbetstagarens ansvar;
4) eliminera alla typer av barriärer mellan anställda (psykologiska, administrativa), utveckla ett gynnsamt klimat i teamet;
5) moralisk uppmuntran av anställda (beröm, tacksamhet, etc.);
6) avancerad utbildning, samt i tjänsten som anställd.
Som avslutning av detta kapitel kan vi dra följande slutsatser: arbetstillfredsställelse är en indikator som består av olika element och påverkas av olika faktorer.
Det är också viktigt att notera att arbetstillfredsställelse påverkar kvaliteten på en anställds arbete, nivån på hans effektivitet och produktivitet och önskan att uppnå stora höjder, eftersom det i denna fråga finns två begrepp - nöjda och missnöjda anställda.
Medarbetarmotivation är ett av de viktigaste verktygen för att öka medarbetarnas tillfredsställelse. Lönen är förstås av stor betydelse för vilken anställd som helst, men det är absolut inte huvudsaken. Som det visar sig är beröm eller någon form av uppmuntran eller tacksamhet mycket viktigt för många anställda; samt möjligheter till utbildning, fortbildning och karriäravancemang.
Attityder relaterade till anställdas arbetstillfredsställelse och engagemang för företaget är av särskilt intresse för teorin om organisatoriskt beteende och praktiken av personalhantering. Medan de attityder som diskuterats ovan har direkta konsekvenser, fokuserar diskussioner om arbetstillfredsställelse på hur anställda känner om sina jobb och diskussioner om organisatoriskt engagemang fokuserar på attityder till organisationen som helhet. Låt oss först överväga det mer allmänt accepterade begreppet arbetstillfredsställelse. Därefter kommer vi att fokusera på hängivenhet till organisationen som en installation, som har börjat uppmärksamma forskarna först nyligen.
Vad är arbetstillfredsställelse?
Arbetsglädje är resultatet av medarbetarnas uppfattning om hur väl deras jobb ger de saker de anser vara viktiga. Inom organisa-
I förhållande till nationellt beteende anses arbetstillfredsställelse vara den viktigaste och oftast studerade attityden.
Det finns tre viktigaste dimensionerna av arbetstillfredsställelse. För det första är arbetstillfredsställelse en känslomässig reaktion på den nuvarande situationen på jobbet.
För det andra bestäms arbetstillfredsställelse ofta av i vilken utsträckning arbetsresultaten motsvarar förväntningarna.
För det tredje manifesteras vissa andra attityder genom arbetstillfredsställelse. Vissa forskare menar att det finns fem dimensioner av arbete som bäst kännetecknar ett jobb när det gäller de affektiva reaktioner det väcker hos människor. Dessa alternativ listas nedan.
Jobbar faktiskt. I vilken grad arbetet ger en person intressanta arbetsuppgifter, möjligheter att lära sig nya saker och att uppleva ansvarskänsla för det tilldelade arbetet.
Betalning. Beloppet för den monetära ersättningen som betalas ut för ett jobb och hur det beloppet står i jämförelse med den ersättning som andra medlemmar i organisationen får.
Karriärmöjligheter. Möjlighet till avancemang i leden.
Förvaltning. Chefens förmåga att ge både tekniskt och moraliskt stöd.
Kollegor. Graden av teknisk läskunnighet hos medarbetare och nivån på deras sociala stöd.
Faktorer som påverkar arbetstillfredsställelsen
Låt oss notera flera faktorer som påverkar arbetstillfredsställelsen.
Jobbar faktiskt. Den främsta källan till tillfredsställelse är naturligtvis själva arbetet. Arbetsinnehåll och självständighet i att utföra det är två av de viktigaste motivationsfaktorerna förknippade med arbete. Forskning har visat att andra viktiga komponenter i arbetsglädje är intressanta och svårt arbete, arbete som inte lämnar utrymme för tristess, samt arbete som ger en person en viss status.
Betalning. Det monetära belöningssystemet anses vara en betydande, men komplex och mångfacetterad faktor för arbetstillfredsställelse. Pengar gör inte bara det möjligt för människor att tillfredsställa sina grundläggande behov, utan hjälper dem också att tillfredsställa behov på högre nivå. Anställda uppfattar ofta sin lönenivå som en återspegling av hur ledningen ser på deras bidrag till organisationen. Ytterligare fördelar är också viktiga, men deras roll är mindre betydelsefull. En anledning till detta är att arbetstagare ofta inte ens vet hur mycket de får i förmåner. Dessutom tenderar många att underskatta dessa fördelar eftersom de inte ser deras praktiska värde. Ny forskning har dock visat att när anställda har en viss grad av flexibilitet i att välja sina egna förmåner från ett företags övergripande paket, känt som ett flexibelt förmånssystem (eller "cafeteriasystem"), upplever de större fördelar och arbetstillfredsställelse generellt.
Främjande. Befordringsmöjligheter har en mängd olika effekter på arbetstillfredsställelsen. Detta beror på att kampanjer kan komma i olika former och komma med en mängd olika belöningar. Till exempel kan personer som befordras på grund av tjänstgöring uppleva arbetstillfredsställelse, men inte i samma grad som anställda som befordras utifrån prestationer.
Förvaltning. Ledarskap är också en måttligt viktig faktor för att analysera arbetstillfredsställelse. Det finns två huvuddimensioner av ledarskap som påverkar arbetstillfredsställelsen. Den första är chefens medarbetarorientering, som mäts av i vilken grad ledningen är intresserad av sina underordnades välbefinnande. Som regel manifesteras detta intresse i huruvida ledningen kontrollerar sina underordnades aktiviteter, om den ger råd om hans arbete, om han ger hjälp och även
kommunicerar med honom inte bara på en tjänsteman, utan också på ett personligt plan. I USA är anställda ofta missnöjda med sina chefer just enligt dessa parametrar. Till exempel visade en färsk undersökning att endast mindre än hälften av de tillfrågade får regelbundna feed-back och hjälp med att lösa sina problem från chefer. I Ryssland är resultaten av sådana studier inte kända, men enligt författarens observationer skulle de inte vara bättre, men troligen sämre.
En annan dimension är engagemang eller inflytande; det illustreras av verksamheten hos de chefer som låter sina anställda delta i beslut som är direkt relaterade till deras arbete. I de flesta fall leder detta tillvägagångssätt till en ökad arbetstillfredsställelse. Framför allt drog en djupgående metaanalys slutsatsen att medarbetarnas engagemang i beslutsfattandet har en positiv effekt på arbetstillfredsställelsen. Det övergripande klimatet av engagemang som skapas av en ledare har en större inverkan på arbetstillfredsställelsen än deltagande i ett begränsat antal beslut.
Arbetsgrupper. Själva arten av arbetsgrupper har en direkt inverkan på arbetstillfredsställelsen. Vänliga, hjälpsamma kollegor i sig är en klar källa till en känsla av arbetstillfredsställelse för en individ. Arbetsgruppen fungerar som en källa till stöd, tröst, råd och hjälp för den enskilde arbetaren. I de fall den motsatta situationen observeras, d.v.s. När människor är svåra att komma överens med har denna faktor en negativ inverkan på arbetstillfredsställelsen.
Arbetsvillkor. En annan faktor som har en måttlig inverkan på arbetstillfredsställelsen är arbetsförhållandena. Om förhållandena är goda (t.ex. är arbetsområdena rena och attraktiva) kommer personalen att kunna utföra sina jobb lättare. Dåliga arbetsförhållanden (som heta eller bullriga miljöer) kan göra det svårare för anställda att utföra sina jobb. Om allt går bra blir det inga problem med arbetsglädjen; om det går dåligt kommer det säkert att uppstå problem.
De flesta människor bryr sig inte särskilt mycket om arbetsförhållandena om de inte är uppenbart dåliga. Dessutom indikerar förekomsten av många klagomål om arbetsförhållanden ofta förekomsten av andra problem.
- Ge exempel
Konsekvenser av arbetstillfredsställelse.
Arbetsglädje förefaller önskvärt både ur den enskilde arbetstagarens och samhällets synvinkel. Men pragmatiskt sett är det ur perspektivet av effektiv personalledning och organisationen som helhet viktigt att fastställa exakt hur arbetstillfredsställelse relaterar till resultatet av produktionsaktiviteter. Med andra ord, om anställda är nöjda med sina jobb, betyder det att de kommer att prestera bättre och kommer produktiviteten i organisationen som helhet att öka? Men om nöjdheten är låg, kommer det att uppstå problem med produktivitet och låg effektivitet?
Arbetsglädje och produktivitet. Avsaknaden av ett direkt samband mellan tillfredsställelse och arbetsprestation har förvånat forskare under ett antal år. Det är faktiskt naturligt att anta ett direkt samband mellan tillfredsställelse och arbetsprestation, men resultaten visar att det inte finns något nära samband mellan dem. I synnerhet visar en metaanalys av den vetenskapliga litteraturen i denna fråga att det endast i 17 fall av 100 är möjligt att upptäcka ett direkt samband mellan dessa två parametrar. Nöjda medarbetare är inte alltid de mest produktiva. Det finns olika variabler som påverkar detta förhållande. Den viktigaste av dessa faktorer är tydligen materiella incitament för arbetstagare. Om människor får materiella belöningar som de anser vara tillräckliga, ökar deras tillfredsställelse och med det som regel arbetsproduktiviteten. Vidare har det nyligen funnits bevis för att även om
Kreativitet på jobbet leder inte till en ökning av produktiviteten hos enskilda arbetare, det kan orsaka positiva förändringar på organisationsnivån som helhet. Slutligen pågår det fortfarande livlig debatt om huruvida arbetsglädje leder till ökad produktivitet eller omvänt, om ökad produktivitet genererar arbetsglädje.
Arbetsglädje och personalomsättning. Leder hög medarbetarnöjdhet med sina jobb till låg omsättning? Till skillnad från arbetsproduktiviteten kan ett visst mönster noteras i sambandet mellan arbetstillfredsställelse och personalomsättning. Hög tillfredsställelse kan inte i sig hålla personalomsättningen låg, men det kan säkert göra en betydande skillnad.
Å ena sidan är det vid låg arbetstillfredsställelse stor sannolikhet för hög personalomsättning. En grupp forskare fann att för kvinnor i åldrarna 18 till 25 förutspådde deras arbetstillfredsställelse om de skulle byta jobb. Å andra sidan, när deras arbetserfarenhet (hur länge de har arbetat för ett visst företag) ökar, minskar sannolikheten för att de flyttar till en annan arbetsplats. För män är arbetslivserfarenhet en allvarlig faktor som med tiden neutraliserar känslan av missnöje med sitt jobb.
Det finns också andra faktorer, såsom organisatoriskt engagemang (behandlas i nästa avsnitt), som spelar en viktig roll för att bestämma förhållandet mellan arbetstillfredsställelse och omsättning. Vissa människor kan helt enkelt inte föreställa sig att de befinner sig på en annan plats, så de stannar kvar på jobbet, oavsett hur nöjd de är. En annan faktor är allmäntillstånd ekonomi När ekonomin är stabil och arbetslösheten är låg tenderar personalomsättningen att öka när människor börjar leta efter bättre jobb i andra organisationer. Även om de är nöjda med sitt nuvarande jobb så kommer många ändå vilja sluta om det finns bättre möjligheter någon annanstans. När den motsatta situationen observeras, dvs. Om det råder brist på jobb kommer arbetarna att stanna kvar på sina jobb även om de inte är nöjda med det. För att sammanfatta ovanstående bör det noteras att arbetstillfredsställelse spelar en viktig roll för att bestämma personalomsättning. Även om en total frånvaro av personalomsättning inte alltid är fördelaktigt för en organisation, har en hållning på en låg nivå vanligtvis en gynnsam effekt på organisationen på grund av minskningen av utbildningskostnader och kostnaderna för att anställa oerfarna anställda på arbetsplatsen.
Arbetsglädje och frånvaro. Forskning visar ganska övertygande på ett omvänt samband mellan arbetstillfredsställelse och frånvaro. Om tillfredsställelsen är hög, är antalet frånvaro obetydligt, om det är lågt, ökar antalet. Men liksom i andra fall finns det en del förmedlande faktorer, till exempel människors uppfattning om vikten av deras arbete. Dessutom måste du komma ihåg att även om hög arbetstillfredsställelse inte nödvändigtvis leder till en minskning av frånvaron, kommer låg tillfredsställelse sannolikt att leda till en ökning av antalet.
Andra konsekvenser av arbetsglädje. Utöver de som nämnts ovan finns det andra konsekvenser som orsakas av hög arbetstillfredsställelse. Forskning visar att arbetstagare som känner sig nöjda med sina jobb har bättre fysisk och psykisk hälsa, lär sig nödvändiga färdigheter snabbare och drabbas av färre arbetsrelaterade skador och besvär.
Anställda som är nöjda med sitt arbete är mer benägna att visa mönster av prosocialt (”medborgerligt”) beteende och handlingar, till exempel är de mer benägna att hjälpa kollegor eller klienter och visar generellt en tendens att samarbeta.
Mer generellt anser forskare som arbetar inom området organisatoriskt beteende, såväl som praktiserande chefer, att arbetstillfredsställelse är mycket viktigt för organisationer. Den negativa effekten av låg tillfredsställelse på en organisation är ett onekligen bevisat faktum. Därför, även om vi betraktar arbetsglädje som ett minimikrav, representerar det ett visst värde
till den övergripande hälsan och effektiviteten hos en organisation och är därför värd att studera och använda inom området organisatoriskt beteende.
Resultaten av varje teams aktiviteter individuellt och organisationen som helhet beror till stor del på graden av personalens tillfredsställelse med deras arbete.
Arbetsglädje är ett tillstånd av balans mellan de krav som arbetstagaren ställer på innehåll, art, villkor och ersättning för arbetet, och en subjektiv bedömning av möjligheterna för deras genomförande.
Arbetstillfredsställelse är en anställds eller grupp anställdas utvärderande inställning till sin egen arbetsaktivitet och dess olika aspekter. Det beror på många faktorer. Det finns en skillnad mellan allmän och partiell arbetstillfredsställelse: den första kännetecknar tillfredsställelse med arbetet som helhet, och den andra - endast med dess olika aspekter.
Det finns flera principer för förhållandet mellan övergripande och partiell arbetstillfredsställelse:
övergripande tillfredsställelse uppstår som ett resultat av en betydande övervikt av positiva faktorer framför negativa;
en av de positiva eller negativa faktorerna visar sig vara så betydande att den avgör den övergripande arbetstillfredsställelsen;
Det finns en relativ balans mellan positiva och negativa faktorer, vilket resulterar i en situation av osäkerhet.
De flesta faktorer som påverkar arbetstillfredsställelsen i en eller annan grad är kontrollerbara. Detta gör det möjligt att utföra lämplig forskning, under vilken tillfredsställelsen av personalen i en viss organisation bestäms: av innehållet och arten av yrkesverksamhet; arbetsvillkor; arbets- och viloschema; system för materiella och icke-materiella incitament; möjligheter till professionell utveckling och karriärtillväxt; effektivitet i arbetsorganisation och ledarstil; arbetsrelationer etc. Dessutom är det nödvändigt att bestämma de ledande faktorerna i motivationssystemets struktur, organisationens bild i de anställdas ögon och attityder till den.
För att studera graden av arbetstillfredsställelse hos organisationens personal kan följande huvudmetoder användas: frågeformulär, intervjuer och testning.
Resultaten av denna studie:
information om personalens tillfredsställelse med olika aspekter av yrkesverksamhet och arbete i allmänhet;
information om huvudfaktorerna i strukturen för anställdas motivation;
faktorer som negativt påverkar graden av personalens tillfredsställelse med arbetet och anställdas lojalitet till organisationen;
rekommendationer för att öka personalens tillfredsställelse med arbetet m.m.
Arbetstillfredsställelse mäts med en mängd olika indikatorer: arbetets meningsfullhet; arbetsorganisation; arbetsvillkor; relationer med arbetskollegor och det sociopsykologiska klimatet i allmänhet; arbets- och viloschema; lön; möjligheter till yrkes- och karriärtillväxt; teknisk och teknisk produktionsnivå; produktens konkurrenskraft; organisationens prestige osv.
Arbetsglädje är ett kraftfullt internt incitament att arbeta, som positivt påverkar de kvantitativa och kvalitativa resultaten av arbetet. Samtidigt är kopplingen mellan arbetsglädje och arbetsresultat inte alltid okomplicerad. Ibland kan det till och med vara motsägelsefullt – en anställd kan vara nöjd med sitt arbete, men samtidigt arbetar han ineffektivt och av dålig kvalitet och vice versa.
En av de viktigaste faktorerna som avsevärt påverkar arbetstillfredsställelsen är dess attraktionskraft. Det är inte bara bestämt bra förutsättningar arbetskraft, men också dess innehåll, vilket ger den anställde möjlighet att visa sina förmågor, kunskaper, erfarenheter och färdigheter. För att arbete inom jordbrukssektorn ska vara prestigefyllt är det först och främst nödvändigt att arbetarnas löner åtminstone inte är lägre än riksgenomsnittet. Målet för jordbrukspolitiken bör vara att säkerställa en hög nivå av välbefinnande för bönderna, som redan på denna grund kommer att kunna säkerställa en hållbar produktion av jordbruksprodukter. HANTERING AV ARBETSMOTIVATIONSPROCESSEN
Problemet med arbetsmotivation inom jordbrukssektorn är av särskilt intresse, både i vetenskaplig forskning och i praktiska aktiviteter. Detta beror främst på att i moderna förhållanden Inom ekonomisk förvaltning ökar betydelsen av arbetskraftens motivation som en av de viktigaste faktorerna som bidrar till att öka effektiviteten i jordbruksorganisationernas funktion och följaktligen arbetslivets kvalitet för dem som arbetar inom denna sektor av ekonomin. Följaktligen förvandlas arbetsmotivation till ett objekt för ledningen.
Problemet med att hantera personalens arbetsmotivation är oerhört betydelsefullt för framgången för alla jordbruksföretag. Som ni vet kan cirka 80% av de anställda, om de vill, uppnå betydligt bättre arbetsresultat, därför öppnar en effektiv hantering av arbetsmotivation upp nya möjligheter för att öka den finansiella stabiliteten i affärsenheter.
Den motivationsmekanism som har utvecklats i det agroindustriella komplexet passar dock inte majoriteten av arbetarna. Denna situation avgör behovet av ett vetenskapligt och praktiskt sökande efter nya metoder, former och verktyg för att hantera motivationsmekanismen.
Mekanismen för att motivera jordbruksarbetare är baserad på ett ganska komplett och samtidigt tydligt system av nära sammanlänkade ekonomiska, sociala, moraliska och psykologiska komponenter som maximerar arbetarnas arbetsaktivitet. Forskning visar att lönepolitiken i många organisationer är otillräckligt motiverande - ersättningssystem är dåligt motiverade, bonussystemets struktur är begränsad, bristfälliga kriterier för att bedöma personalarbete är ofta dominerande, otillräckligt varierande ersättningsformer används m.m.
För att öka effektiviteten i personalens motivation är det nödvändigt kreativitet till utvecklingen av ersättningssystem för arbete, koncentrerade på de indikatorer på arbetsaktivitet som mest påverkar effektiviteten i jordbruksproduktionen.
Ersättning och arbetsmotivation är nära sammankopplade: för låga löner demotiverar arbetarna; Motivationen förstärks genom att kombinera materiella incitament med andra former av produktivitetsincitament.
Arbetsmotivationsmekanismen måste byggas på ett sådant sätt att den uppmuntrar personalen att arbeta, att arbeta produktivt och effektivt. För att göra detta måste lönebeloppet stå i proportion till den förmån som den anställde tillför organisationen, och variera beroende på hur användbart hans arbete är under varje betald tidsperiod.
Lönerna blir en motiverande faktor för arbetsproduktiviteten när de kopplas till arbetsresultat. Arbetstagarna måste vara säkra på att det finns ett tydligt ömsesidigt beroende. Fullständigheten av medarbetarnas motivation säkerställs genom upprättandet av en direkt koppling mellan arbetsresultat och ersättning, vilket tydligt återspeglar det individuella bidraget till resultatet av organisationens aktiviteter.
Effektiviteten av att bygga ett belöningssystem beror på många faktorer. Processteorier om motivation, som tar hänsyn till vikten av motivation för att uppnå höga arbetsresultat, spelar också en viktig roll här. Bland dem är teorin om rättvisa av J. Adams och teorin om förväntan av Victor Vroom av särskild betydelse.
Teorin om rättvisa överväger motivationen för en anställd utifrån hans bedömning av situationen och idén som han utvecklar i detta avseende om rättvisa förhållandet mellan honom och organisationen.
Lönejämlika överväganden har två dimensioner: intern och extern. Intern rättvisa innebär att varje anställd anser sin lön vara rättvis jämfört med lönenivåerna för andra anställda i samma organisation. Yttre rättvisa säkerställs om lönen för en organisations anställda sätts till en nivå som inte är lägre än i andra organisationer.
Således bildas en persons själva idé om rättvisa på basis av jämförelse. Den anställde jämför: hans arbetskraftspotential, hans arbete och den nedlagda arbetsinsatsen med den erhållna ersättningen;
nivån på ersättningen för ditt arbete med hur liknande arbete betalas till andra anställda i denna organisation eller i andra;
din arbetsinsats med andra arbetstagares arbetsinsats, etc. Samtidigt är det mycket viktigt att förstå att idén om rättvisa är subjektiv, som uppstår i den anställdes sinne: detta är hans åsikt, bedömning eller idé angående bedömningen av hans egen arbetsinsats.
När det gäller den slutliga bedömningen av sådana jämförelser är tre alternativ möjliga: underbetalning; rättvis betalning och överbetalning. Anställda strävar som regel efter att återställa den störda balansen i relationerna till organisationen antingen genom att ändra nivån på nedlagda ansträngningar - börja arbeta mer eller mindre intensivt, öka eller minska kvaliteten på arbetet eller försöka ändra storleken på ersättningen mottagen.
Implementeringen av principen om rättvisa underlättas av undersökningar som genomförs i organisationen. Du kan ta reda på de anställdas inställning till det ersättningssystem som används i organisationen, till exempel genom att använda följande frågor: hur nöjd är du med betalningen för ditt arbete; vilka faktorer, enligt din åsikt, påverkar fastställandet av din lön; vad man inte är nöjd med i organisationen av ersättningar m.m.
För att säkerställa att anställda uppfattar betalningssystemet som rättvist kan organisationen vidta följande åtgärder: ständigt övervaka situationen på arbetsmarknaden, särskilt betalningsnivån i andra organisationer inom jordbrukssektorn i ekonomin;
identifiering i samtal med anställda i organisationen och genom opinionsundersökningar faktorer som minskar de anställdas tillfredsställelse med systemet för ersättning och arbetsincitament som gäller i organisationen (divisionen);
förbättra de anställdas medvetenhet om vad som bestämmer ersättningsnivån för deras arbete, hur mängden incitament beräknas, hur lönerna beräknas; dessutom måste varje anställd förstå hur han kan påverka lönenivån, vilka möjligheter han har att höja den på kort och lång sikt;
identifiera möjliga orättvisor i betalningen av anställda och fördelningen av incitament, samtidigt som anställda bör få de incitament de förtjänar;
införa praxis att regelbundet informera anställda om de viktigaste resultatindikatorerna för strukturella enheter under en viss period, så att de bättre förstår sambandet mellan sin egen lön och enhetens prestation.
Förväntningsteorin är att motivation är en funktion av tre komponenter:
förväntningen att den anställdes arbetsinsatser kommer att leda till önskade resultat;
förväntningen att resultat kommer att leda till belöningar;
förväntningen att nivån på erhållen belöning kommer att leda till arbetstillfredsställelse hos de anställda.
För att skapa hög motivation är det nödvändigt att: tydligt sätta upp mål för de anställda;
ingjuta förtroende för att de kommer att få en belöning för det utförda arbetet;
visa exakt hur insatser och arbetsresultat kommer att belönas;
erbjuda de mest attraktiva typerna av ersättningar, eftersom graden av deras attraktivitet kan variera kraftigt för olika anställda.
Arbetstillfredsställelse är uppfyllandet, uppfyllandet av en persons förväntningar från de materiella, sociala och andligt-moraliska resultaten av hans arbete; den kumulativa inverkan på den anställde av komponenterna i arbetsmotivationen, inklusive innehållet och arbetsvillkoren, inkomstens storlek, allmänhetens erkännande av vad som har uppnåtts, möjligheter till självuttryck och självbekräftelse - faktorer som i slutändan avgör önskan om användbar aktivitet, manifestationen av kreativt initiativ och beredskapen för partnerskapssamarbete.
Arbetstillfredsställelse definieras på samma sätt som en individs eller grupps känslomässiga och utvärderande inställning till det arbete som utförs och förutsättningarna för dess framsteg.
Genom att sammanfatta idéerna och uttalandena från många vetenskapsmän och utövare kan vi grovt urskilja två teorier om detta fenomen:
Arbetsglädje är inte en akut fråga. Arbete har varit och kommer alltid att vara ”svårt”, d.v.s. mest en påtvingad och inte helt trevlig aktivitet. Detta beror främst på att människors utbildnings- och kulturnivå ständigt ökar och att arbetets karaktär, förutsättningar och organisation långsamt förbättras när det gäller attraktionskraft för människor. En rimlig och realistisk lösning är att kompensera för arbetets svårigheter med kvaliteten på det icke-arbetslösa livet, vardagslivets värderingar, fritiden och kulturen;
Arbetsglädje är en akut fråga. Dess upplösning är både nödvändig och möjlig. Institutioner som reglering av yrkesinriktningar, arbetsträning och utbildning, sociopsykologiska tjänster för praktisk anpassning till arbetet och juridiskt arbete inom arbetsrelationsområdet kan också bidra till en betydande ökning av arbetstillfredsställelsen.
Finns en hel serie ganska specifika värden för arbetstillfredsställelse som speglar dess roll, funktioner, konsekvenser i det socioekonomiska livet, i organisation och ledning.
1. Som ett resultat av att studera människors utvärderande attityder till välbefinnande i vardagen, det socioekonomiska systemet och det sociala klimatet, konstaterades att arbete och karriär betyder för dem högsta värde tillsammans med sådana värderingar som hälsa, personligt liv, fullfjädrad fritid, som ofta upptar den första positionen i denna ranking. Med ett ord, arbetstillfredsställelse är först och främst social tillfredsställelse, den viktigaste indikatorn på livskvaliteten för individer och grupper, befolkningen och nationen.
2. Arbetsglädje har funktionell och produktionsmässig betydelse. Det påverkar de kvantitativa och kvalitativa resultaten av arbetet, hur brådskande och noggrann det är att utföra uppgifter och engagemang för andra människor. Med längd och erfarenhet av arbetet kan inverkan av tillfredsställelse på funktionella prestationsindikatorer minska. Detta inflytande beror också på den anställdes viljemässiga egenskaper, hans förmåga att inte lyda hans humör under arbetets gång.
Attityd till arbete kan baseras på den anställdes självbedömning av sina affärsegenskaper och prestationer. Samtidigt kan självtillfredsställelse och självtillfredsställelse ha en positiv och negativ inverkan på arbetet, beroende på det specifika fallet.
3. Arbetsgivarens oro för människors tillfredsställelse med sitt arbete bestämmer några väsentliga typer av chefsbeteende och arbetsrelationer i allmänhet. Arbetsgivaren är ofta skeptisk till den produktionsmässiga och ekonomiska effekten av eventuella åtgärder för att humanisera arbetskraften och anser att deras finansiering är irrationell. Medel används för dessa ändamål antingen av enskilda entusiaster eller av mycket rika och välmående organisationer, eller under påtryckningar från arbetarmassorna och juridiska myndigheter. Uppmärksamhet på problemet med arbetstillfredsställelse kan visa sig som en moderörelse, prestigefylld socialpolitik och välgörenhet, prålig konkurrens mellan arbetsgivare för bästa attityden till den anställde
Tillfredsställande karaktär och arbetsförhållanden ur den anställdes synvinkel är den viktigaste faktorn för en chefs auktoritet. För arbetare är den bästa administrationen den som kan göra deras arbete bättre.
Arbetstillfredsställelse är ofta en indikator på personalomsättning och behovet av lämpliga åtgärder för att förhindra det.
Beroende på arbetstillfredsställelse ökar eller minskar de anställdas krav och ambitioner, även i förhållande till ersättning för arbete.
Arbetstillfredsställelse är ett universellt kriterium för att förklara och tolka en mängd olika handlingar av enskilda arbetare och arbetsgrupper. Det bestämmer stilen, metoden, sättet för kommunikation mellan förvaltningen och personalen. Beteendet hos nöjda och missnöjda personer skiljer sig med andra ord åt, och hanteringen av nöjda och missnöjda människor skiljer sig också åt.
Nivån på tillfredsställelse kan studeras i olika alternativ vågar Till exempel: a) tillfredsställelse - missnöje;
6) hög tillfredsställelse - relativt hög tillfredsställelse - måttlig tillfredsställelse - missnöje; c) fullständig tillfredsställelse - mer tillfredsställelse - mer missnöje än tillfredsställelse - absolut missnöje.
Varje alternativ har sina egna nackdelar och fördelar fel val av skala kan leda till resultat som inte speglar den faktiska arbetsstämningen hos den anställde eller teamet.
Arbetstillfredsställelse är en struktur av specifika utvärderande attityder till många specifika aspekter av arbetsaktivitet. Vi talar om sådana aspekter av arbetets art och villkor som är tillräckligt realiserade, uppfattade av människor och får en viss negativ eller positiv bedömning från deras sida.
I det här fallet består strukturen för arbetstillfredsställelse av:
· fysisk miljö - säkerhetsnivå, buller, temperatur, föroreningar;
· estetisk miljö - ljus bakgrund, färg och konstnärlig design av lokalerna, arbetsmedel, rumslig "lösning" av lokalerna;
· infrastruktur för det så kallade "sociala och kulturella livet" - närvaron av rekreationsanläggningar, funktionella lokaler och hushållslokaler, matställen etc.;
· normaliserade eller oregelbundna arbetstider;
· läge, arbetsschema;
· Arbetets avstånd från bostadsorten.
· primära egenskaper hos förlossningen (allvarlighet, intensitet, komplexitet);
· sekundära egenskaper hos arbetet (innehåll, monotoni, kreativ intensitet, intellektuellt eller fysiskt innehåll; närvaron intressanta lösningar i arbete, risk, ansvar, moraliska krav, nyhet, förmåga att hantera, planera, etc.);
· graden av anknytning till arbetsplatsen, förmågan att röra sig inom rummet och utanför rummet;
· Behovet av separation från bostadsort och familj.
· Tillräcklighet och överensstämmelse med kvalifikationer;
· nivån på arbetsorganisationen;
arbetstillfredsställelse säljare
· innebörden av de utförda uppgifterna och funktionerna (normalt eller meningslöst arbete);
· socialt klimat i teamet;
· relationer med ledningen, ledarstil;
· Utsikter för tillväxt av jobb och kvalifikationer;
· egna resultat, resultatindikatorer;
· löner;
· kommunikationsförmåga, närvaro eller frånvaro av kommunikation på jobbet;
· möjlighet att knyta kontakter och bekanta sig genom arbete.
I olika typer arbete existerar och uttrycker sina egna särskilt problematiska och särskilt gynnsamma aspekter av arbetet, sin egen psykologi för uppfattning och utvärdering av dessa aspekter, sitt eget mått på den subjektiva faktorn för tillfredsställelse med dem.
Som nivåtyper kan vi skilja på generell och specifik arbetstillfredsställelse, d.v.s. arbete i allmänhet och dess individuella aspekter. Det finns flera principer för förhållandet mellan dem:
a) övergripande tillfredsställelse uppstår som ett resultat av en betydande övervikt av summorna av positiva eller negativa faktorer över varandra;
b) en av de positiva eller negativa faktorerna visar sig vara så betydande att den avgör den totala tillfredsställelsen;
c) en relativ jämvikt uppstår mellan positiva eller negativa faktorer, och det övergripande missnöjet visar sig vara osäkert (i detta fall jämförs antingen summor av faktorer eller enskilda faktorer).
Det finns också vissa specifika motsägelser i förhållandet mellan allmän och specifik tillfredsställelse, som framkommer även i undersökningar av anställda som:
har svårt att ge helhetsbedömning deras arbetsaktivitet, även om de lätt pekar ut några specifika positiva eller negativa aspekter av den;
uttrycka allmän tillfredsställelse med sitt arbete, även om de har svårt att analysera någon av dess detaljer;
prata om många negativa aspekter, men dra sig för en allmän negativ bedömning eller till och med ge en positiv bedömning;
ge en allmän negativ bedömning, även om de inte ger några specifika argument.
Arbetsglädjefaktorer:
1. Objektiva egenskaper hos arbetsaktiviteten. Nivån på arbetstillfredsställelse beror direkt på karaktärens egenskaper och arbetsförhållanden, medan principen "bra arbete tillfredsställer, dåligt arbete tillfredsställer inte" implementeras. De individuella egenskaperna hos människor i det här fallet har inte av stor betydelse, eftersom det inom vissa gränser finns kriterier för acceptans och oacceptabilitet som är gemensamma för alla.
2. Subjektiva drag av perception och erfarenhet. För det första, som ett resultat av forskning och observation, märktes det att det finns de mest oförutsägbara och oväntade dragen i olika människors inställning till samma aspekter av villkoren och arten av aktivitet, inklusive arbete. I praktiken är det nästan omöjligt att ta hänsyn till dem. För det andra, alla människor som arbetare skiljer sig åt i sin nivå av ambitioner och kritik. Även inom amerikansk industrisociologi diskuterades tesen "Det finns inget bra eller dåligt jobb, men det finns en nöjd eller missnöjd person."
Påståenden och kritik kan vara rättvisa eller orättvisa. De ger alltid upphov till diskussioner om beteendekulturen. Till exempel är uppblåsta påståenden och kritik angående arten och arbetsförhållandena en indikator på selektivitet, integritet, smak, nivå av professionellt tänkande eller omvänt, oskälighet, brist på vilja och karaktär, respektlöshet för andra.
För det tredje, både i det dagliga medvetandet och i vetenskapen, är nivån av tillfredsställelse med arbetet förknippad med graden av dess komplexitet. Tankemönstret är följande: komplext arbete har mer kreativt innehåll än enkelt arbete, så sannolikheten för tillfredsställelse är högre. I slutändan bestäms allt av faktorn kreativ fantasi. Följande punkter måste beaktas här. Alla människor har olika kreativa behov, så faktorn för kreativt innehåll kanske inte är den viktigaste. Dessutom behöver många inte alls "kreativitet på jobbet".
För det fjärde har alla människor olika kreativa förmågor. Om vi jämför två experimentella kategorier av arbetare som är engagerade i komplext och enkelt arbete, kommer vi att finna att det i den första kategorin finns individer som inte upplever kreativa stämningar på jobbet och inte anser sitt arbete som intressant, och omvänt, i den andra det finns personer som kan ge ditt arbete betyget "intressant" eller undvika att betygsätta det som "ointressant". Bland dem som är engagerade i till synes primitivt arbete finns de som kan "se och göra" sitt arbete kreativt och inte bli uttråkad på arbetstid, förvandla dina uppgifter och funktioner från monotona till mångfaldiga, visa uppfinningsrikedom i att kreativt berika ditt eget arbete.
Tillsammans med ett sådant fel som subjektiviseringen av en faktor, finns det ett annat - dess objektifiering. Vi talar om en situation där nivån på arbetstillfredsställelse är slumpmässig, beroende på en persons individuella egenskaper, och det förklaras som objektivt, naturligt för alla i detta fall. Till exempel är en anställd oförenlig med ett visst arbete, men en slutsats dras om dålig arbetsorganisation.
3. Behörighet och utbildning. I sociologisk forskning och särskilda evenemang för arbetsplatscertifiering, registreras ofta fakta om att utbildning och kvalifikationer antingen motsvarar eller inte motsvarar de arbetsuppgifter och funktioner som utförs.
Ur arbetstillfredsställelsesynpunkt är det värt att uppmärksamma följande två situationer. Om utbildning och kvalifikationer är högre än kraven på innehållet i arbetet, så avgör detta naturligtvis ointressant, monotoni eller omvänt lätthet att utföra uppgifter och funktioner. Om utbildning och kvalifikationer är lägre än kraven på arbetets innehåll skapar detta komplexitet och ökar svårighetsgraden eller stimulerar tvärtom kreativiteten och utvecklingen hos medarbetaren.
4. Arbetsaktivitetens varaktighet (erfarenhet). Denna faktor anses generellt bidra till tillfredsställelse eftersom anpassning till arbetets nackdelar sker över tid. Att ha en negativ bedömning av sitt arbete i början av sin arbetskarriär kan en person uppfatta det normalt eller positivt senare. Även när vissa studier indikerar att det finns uppenbara nackdelar med ett jobb, nämner många långtidsarbetare dem inte längre som ett problem.
Det finns olika anpassningsperioder, beroende på arbetets objektiva egenskaper och den anställdes subjektiva egenskaper. Sociologer som specifikt har studerat denna fråga begränsar anpassningsperioden till en period av 0,5 till 3 - 5 år. I vilket skede som helst av en arbetskarriär kan missnöje observeras; detta innebär att fullständig och absolut anpassning i vissa fall i allmänhet är omöjlig.
Arbetslivserfarenhetens varaktighet och längd kan också påverka arbetstillfredsställelsen negativt om innehållet med tiden är uttömt, nya inslag i arbetet försvinner och vissa förväntningar inte realiseras.
Det måste beaktas att arbetstillfredsställelsen i varje enskilt fall på ett avgörande sätt kan påverkas av den totala arbetstiden, tjänstgöringstid i ett visst yrke och tjänstgöringstid på en viss arbetsplats. Det kan finnas situationer där dessa tre faktorer antingen tydligt samverkar eller uppenbarligen motsäger varandra.
5. Stadier av arbetscykeln. Arbetskraftsaktiviteten är cyklisk. I processen för att uppnå det slutliga resultatet av arbetet kan inledande, mitten och sista stadier särskiljas, som har mer eller mindre tydliga gränser, som sätts av kriteriet om produktberedskap eller helt enkelt arbetstid - år, säsong, månad, vecka, dag. Det finns tre huvudalternativ för arbetstillfredsställelsens beroende av arbetscykeln:
a) slutskedet av arbetet kännetecknas av att övervinna de största svårigheterna och problemsituationer; i detta skede dominerar den positiva upplevelsen av närheten till slutresultatet och därför är arbetstillfredsställelsen relativt maximal;
b) slutskede motsvarar maximal aktivitet, spänning, ansvar, oregelbundet arbete och tid, och därför är tillfredsställelsen relativt minimal;
c) under arbetets gång observeras inte sådana skillnader i arbetstillfredsställelse, vilket är förknippat med egenskaperna hos naturen och arbetsförhållandena, osäkerheten i själva cykeln och dess stadier, den anställdes viljestarka egenskaper, och hans tendens att planera.
6. Medvetenhet. Alla utvärderande relationer mellan individer och grupper påverkas av närvaron eller frånvaron av en "jämförande plan". En individ eller grupp uppfattar arten och villkoren för sin arbetsaktivitet genom att jämföra dem med arten och villkoren för andras arbetsaktivitet, d.v.s. i andra organisationer, yrken, till och med länder, för vilka det är nödvändigt att vara lite kunnig.
Medvetenhet kan ha både en positiv innebörd, bidra till en mer korrekt, adekvat bedömning, vilket är särskilt viktigt i fallet med låg tillfredsställelse orsakad av att överdriva svårigheterna med ens arbete, och negativ, används i spekulativa termer. Till exempel kan en anställd eller arbetsgrupp underskatta arten och villkoren för sitt arbete för att ställa högre ekonomiska krav på förvaltningen med ofullständig eller felaktig information om arbetets art och villkor på andra företag.
Genom att studera arbetarnas och arbetsgruppernas uppfattningar om närvaro eller frånvaro bättre arbeteän sina egna, är det nödvändigt att begränsa jämförelsen till ett specifikt yrke, specialitet eller yrke.
Särskild materiell eller moralisk motivation för arbete. Innehållsattraktionskraft eller medvetenhet om behovet av arbetsaktivitet dämpar kritiken av dess karaktär och förutsättningar. Lönerna har en liknande inverkan på arbetstillfredsställelsen. Liksom alla andra belönings- och kompensationsmekanismer kan den minska kritiken mot naturen och arbetsförhållandena om den är tillräckligt hög.
Administrativ regim i organisationen. Å ena sidan kan den tillfredsställelse med arbetet som uttrycks av en anställd eller en arbetsgrupp vara en enkel följd av ovilja eller benägenhet att kritisera förvaltningen. I det här fallet är tillfredsställelse en dold version av konformitet. Å andra sidan kan ett uttryck för missnöje vara på ett enkelt sätt visa ett hot, eskalera krav och sätta press på förvaltningen.
9. Upprätthålla positiv utvärdering och självkänsla. Att uttrycka tillfredsställelse med en anställd eller arbetsgrupp kan helt enkelt vara en demonstration eller ingjutning av självförtroende, vilket hjälper till att behålla auktoritet och förbättra humöret. Arbetsmissnöje kan utifrån tolkas som svaghet, bristande kvalifikationer, oförmåga att utföra vissa uppgifter och funktioner och lösa vissa problem på arbetsplatsen.
10. Förväntningsnivå. Denna faktor är universell och visar sig i alla typer av social tillfredsställelse. Den har två mest typiska och betydelsefulla alternativ:
a) förekomsten eller frånvaron av förväntningar (frånvaron av förväntningar kan ha en positiv effekt på tillfredsställelsen jämfört med en situation där vissa förväntningar finns, detta är beredskap för alla situationer);
b) diskrepans mellan förväntningar och verklighet (uppblåsta förväntningar har en negativ effekt på tillfredsställelse, medan låga förväntningar har en positiv effekt).
11. Officiell och offentlig uppmärksamhet på arbetsproblem. Om andra, administrationen, känner till arbetsproblemen hos en anställd eller en arbetsgrupp, känner igen dem och uttrycker sympati, så upplevs dessa problem lättare.
12. Expertutlåtande och opinionen. Det är inte alltid så att en specifik anställd eller en specifik mikrogrupp bildar sig en oberoende utvärderande uppfattning om sitt arbete. Till exempel, om experter kallar detta arbete farligt, svårt, skadligt, då börjar arbetarna själva betrakta det som sådant. Helt oväntat och oförklarligt är det just gruppgodkännande eller fördömande av arbetets organisation och arbetsuppgiften som kan dyka upp. Olika rykten om problemen och utsikterna för produktionen har en liknande inverkan på tillfredsställelsen.
Nästan alla de uppräknade faktorerna är kontrollerbara, d.v.s. Det finns mycket verklig social teknik som kan användas för att reglera arbetstillfredsställelse.
Efter att ha analyserat de subjektiva och objektiva komponenterna i arbetstillfredsställelse kan vi dra slutsatsen att arbetsproduktivitet och arbetstillfredsställelse inte bara beror på nivån på teknisk utrustning, den anställdes yrkesskicklighet, hans färdigheter och kunskaper, materiell ersättning, utan också på indikatorer som är inte alltid ansvarig social utveckling: individens moraliska potential, former av mänsklig kommunikation, atmosfär i arbetskollektiv. En sociopsykologisk balans uppstår, som bestämmer det allmänna tillståndet av tillfredsställelse eller otillfredsställelse hos en person med det arbete han utför.