Система продаж безпосередньо впливає фінансову стійкість організації. Від її функціонування залежить обсяг та рентабельність продажів, зрештою - величина прибутку. Вочевидь, основні функції відділу продажів - це пошук нових клієнтів, перший продаж знайденим клієнтам, повторні продажу, тобто. збут товару з максимальним прибутком та мінімальними витратами, у найкоротші терміни, забезпечення постійного зростання обсягів реалізації.
Організаційна структура відділу продажу залежить від низки факторів:
- загальної чисельності цільової групи - необхідно визначити кількість потенційних покупців цієї продукції;
- локалізація цільової групи - облік територіальної зосередженості потенційних споживачів та місцевих відмінностей, щоб внести зміни до маркетингового комплексу;
- обсягу документообігу при оформленні продажу - кількість документів, необхідних для оформлення відносин між фірмою та її споживачем, та час, необхідний для їх підготовки;
- необхідної кваліфікації фахівців з урахуванням бізнес-процесу продажу - певні етапи процесу продажу можуть вимагати різних знань та навичок;
- специфіки сегментів клієнтів - продажі в конкретному сегменті можуть відрізнятися від інших продажів, і цілком можливо, що для здійснення ефективних продажів у ньому будуть потрібні вузькопрофільні фахівці для підвищення рівня лояльності з боку замовників;
- особливості асортименту продукції – різні види товарів вимагають певних навичок організації процесу продажу;
- специфіки споживання продукції - прояв специфіки споживання може накладати певні вимоги до організації процесу продажу (наприклад, невіддільність виробництва від споживання; ступінчастий характер споживання; тривалість процесу споживання у часі і т.п.).
Головне – пам'ятати, що для ефективного управління продажами необхідна системність в організації та управлінні. Організаційна структура відділу продажів повинна відбивати орієнтацію на споживача за підтримки маркетингового комплексу.
На першому етапі формування чи реорганізації відділу продажів проводиться глибокий та комплексний аналіз існуючих внутрішніх та зовнішніх факторів розвитку організації. Результати проведеного аналізу дозволять розробити рекомендації щодо формування структури відділу продажу, прописати його цілі та завдання, функціональні обов'язки співробітників, процеси взаємодії з іншими структурними підрозділами та контрагентами.
З другого краю етапі виходячи з результатів аналізу розробляється конкретний план реалізації поставлених цілей і завдань щодо організації системи управління продажами у створенні. План містить докладний опис всіх бізнес-процесів - від постановки завдання до етапу підбору, навчання та адаптації працівників.
Тільки після проходження даних етапів можна приступати безпосередньо до формування відділу продажу чи його реорганізації, до підбору персоналу.
Типова помилка при розподілі функцій та повноважень у сфері продажу – їх залишення за керівниками підрозділів, які займаються продажами. Результат такої ситуації – банальна нестача часу не лише на залучення нових клієнтів, а й на підтримку відносин із існуючими. Лояльність клієнтів знижується, і через якийсь час це впливає на фінансові результати діяльності організації.
Втрата 50% споживачів, зазвичай, означає швидкий відхід організації з ринку. Відновити втрачену клієнтську базу, коли на ринку діють активніші та успішніші конкуренти, практично неможливо.
Повноцінний відділ продажу в організації, заробітна плата співробітників якого безпосередньо залежить від кількості залучених клієнтів та отриманих від них замовлень, забезпечить і звернення до клієнтів, і пропозицію їм вигідніших умов, та використання потенціалу особистої чарівності. У цьому випадку завдання в управлінні продажами вирішені: кількість нових клієнтів збільшилася на 30-50%, план продажів перевиконано, перспективи подальшого розвитку є сприятливими.
Організація відділу продажу, делегування його співробітникам повноважень щодо пошуку та залучення клієнтів та системний контроль над діяльністю підрозділу – необхідна умова успішного розвитку організації.
Практика показує, що мінімально стабільна кількість штатних співробітників у відділі продажів середньої компанії – п'ять співробітників плюс головний менеджер (керівник). Такою є неодноразово перевірена у справі організаційна структура відділу продажу. Звернення до потенційного клієнта означає отримання замовлення. У середньому на 25 контактів припадає одна укладена угода. Отже, прагнучи обмежитися мінімальною кількістю працівників, керівники припускаються і тактичних, і стратегічних помилок.
Через правильну організацію відділу продажів, що є ключовим елементом будь-якої організації, можна в мінімальні терміни досягти запланованих показників діяльності.
Вирізняють такі типи організаційних структур відділу продажів:
- організація за територіальною ознакою;
- організація з товарного портфеля;
- функціональна організація;
- сегментно-клієнтська організація;
- змішані форми організації.
Організація відділу продажу за територіальною ознакою. Структура відділу продажу за територіальною ознакою є розподілом повноважень та обов'язків між співробітниками відділу (менеджерами з продажу, торговими представниками) виходячи з географічних та адміністративних кордонів ринку функціонування організації. Територіальний принцип застосовується, коли реалізується однотипна продукція та ринок розподіляється між менеджерами з географічної карти.
Якщо межах ринку організації принципово відрізняються вимоги до товару чи самого процесу торгівлі, то відділі продажів запроваджуються посади регіональних менеджерів, які відповідають збут товару у певному регионе. У цьому випадку за кожним працівником відділу продажів закріплюється окрема територія, всередині якої він відповідає за побудову мережі руху товару, забезпечення зростання продажів, введення товарів-новинок тощо. Якщо розподіл відбувається за територіальною ознакою, то так зручніше, тому що логістика різна, можуть також відрізнятися ціна, характеристики споживачів та інші чинники.
Приклад організації відділу продажу за територіальною ознакою наведено на рис. 5.1.
Мал. 5.1.
Організація відділу продажів за продукт-портфоліо. Структура відділу продажів за продукт-портфоліо означає поділ повноважень та обов'язків співробітників відділу продажів відповідно до товарної спеціалізації. Даний тип організації відділу продажів застосовується для великих організацій, які займаються торгівлею великою кількістю різноманітних продуктів або у разі продажу складнотехнічних товарів.
Особливість цієї структури в тому, що кожен спеціаліст відділу продажу відповідає за продаж окремої товарної групи, здійснюючи планування, дослідження ринку продукту, прогнозування продажів. Відповідно до цього типу організації відділу продажів кожен співробітник відповідає за конкретну товарну групу, яку він просуває по всій території продажів фірми. На малюнку 5.2 представлено схему організації відділу продажів по товарному портфелю.
Мал. 5.2.
Функціональна організація відділу продажу. Організація відділу продажів за функціональною ознакою полягає у закріпленні певних функцій процесу продажів за співробітниками відділу або у створенні спеціалізованих секторів усередині відділу продажів. Дана структура ефективна як в організаціях, які займаються торгівлею невеликим асортиментом продукції і кількість охоплюваних ринків яких невелика, так і у великих організаціях, що мають позитивний імідж, економічну стійкість, популярність на ринку, оскільки у разі великих обсягів продажів одні лише менеджери з продажу не в стані забезпечувати якісне обслуговування ринку
Кожна конкретна функція процесу продажів покладається на певну посадову особу, яка відповідає за виконання цієї функції. Наприклад, один співробітник відділу продажів займається формуванням потенційної клієнтської бази, інший – просуванням товарів-новинок, третій – роботою з постійними клієнтами.
Схематично даний тип організації відділу продаж представлений на рис. 5.3.
Сегментно-клієнтська організація відділу продажу. Ця структура відділу продажу передбачає виділення зони відповідальності всередині відділу за класами та видами клієнтів, які обслуговуються організацією. Даний тип побудови збутової організації підходить для організацій, які у своїй діяльності вибудовують відносини з різними споживчими типами. Як правило, це організації, що виробляють та просувають на ринок стандартні споживчі товари і для яких важливо досягнення максимального охоплення ринку.
Кожен сегмент закріплюється за своїм менеджером, який розробляє відповідну конкретному сегменту структуру відповідно до його характеристик. Менеджери з сегментів займаються дослідженнями ринку, прогнозуванням, організацією товароруху у межах свого сегмента.
Приклад сегментно-клієнтської організації відділу продаж наведено на рис. 5.4.
Мал. 5.4.
Змішані (гібридні) форми організації відділу продажу. Дані форми найчастіше зустрічаються практично. Це найбільш гнучкі структури, здатні чіткіше реагувати на потреби клієнтів на ринку і найбільш ефективно розвивати власні збутові організації. Змішані форми формування відділу продажів також підходять для невеликих та середніх організацій, оскільки створюють гнучкість, що є традиційною конкурентною перевагою невеликих за розміром організацій.
Змішані форми організації служби збуту мають велику кількість варіантів, які складаються в унікальній комбінації безлічі елементів із територіального, сегментно-клієнтського, продуктового та функціонального типу.
Орієнтовна гібридна структура відділу продажів наведена на рис. 5.5.
Мал. 5.5.
Кожен із типів організаційних структур відділу продажу має переваги та недоліки (див. табл. 5.2).
Переваги та недоліки різних типів організаційних структур відділу продажу
|
Переваги |
Недоліки |
Організація відділу продажу за територіальною ознакою
Організація відділу продажів по товарному портфелю
|
|
Функціональна організація відділу продажу
Сегментно-клієнтська організація відділу продажу
Критерії вибору структури для відділу продажу такі:
- 1. Особливості самого продукту – кількість продуктів, рівень його складності.
- 2. Особливості схеми просування товару ринку. Необхідно врахувати канал збуту (дзвінки, зустрічі, сайт, тендери тощо). Чим спеціалізовані канали збуту під кожен продукт, тим більше диференційованою має бути структура.
- 3. Тривалість циклу угоди. Необхідно також врахувати тривалість циклу продажу - час дозрівання клієнта та час реалізації/постачання товару/надання послуги. Чим більше часу приділяється на одну угоду, тим більше підходить проста структура, із закріпленням клієнта на повний цикл за одним менеджером.
- 4. Особливості супроводу після надання послуг (постачання) товару. Якщо основна робота починається після продажу, якщо потрібна інтеграція (курування) поставленого рішення, формується структура, яка закріплює відповідальність за виконання цієї функції.
- 5. Плани збільшення продажів. Якщо фірма спрямовано розширення обороту з допомогою існуючих клієнтів, то формується структура, орієнтована ведення клієнтської бази.
- 6. Брендовість товару. Коли бренд товару вищий за бренд фірми, необхідні команди, які підтримують цей бренд.
- 7. Широта та різноспрямованість продуктового портфеля фірми.
Тип корпоративної культури та система управління. Так як кожна структура несе у собі певні вимоги до організації роботи, необхідно враховувати організаційну культуру та поточні ресурси фірми.
При формуванні повноцінної структури відділу продажів необхідно дотримуватися кількох «золотих» правил:
- 1. Найкращий менеджер з продажу - не завжди найкращий керівник відділу продажів.
- 2. Кожен керівник у відділі продажів, у якого у функціях немає завдання продавати, знижує ефективність роботи відділу.
- 3. Розмежування зон продажу між менеджерами або групами повинні бути чіткими та зрозумілими всім, або їх не повинно бути.
- 4. Вся звітність відділу продажу повинна формуватися автоматично у системі CRM.
- 5. Якщо поява нової посади у відділі продажів не впливає на підвищення продажів відділу протягом трьох місяців, краще скоротити цю посаду та запросити менеджера з продажу.
Побудова організаційної структури відділу продажу перестав бути статичним елементом у розвитку організації. Організаційна структура повинна постійно змінюватись і завжди відповідати стратегії та середовищу функціонування організації за відсутності протиріч між елементами структури.
Організаційна структура відділу продажу має створюватися з урахуванням розуміння організації процесу продажів, а чи не у тому, щоб організувати людей. Цей принцип який завжди виконується практично. Найбільш ефективна структура відділу продажів фірми дозволяє ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, раціонально розподіляти повноваження та зони відповідальності між співробітниками та концентрувати їх зусилля на досягненні організаційних цілей.
У стартовий період будь-якого комерційного підприємства, зазвичай, продажами займається власник бізнесу. І це цілком природно: саме він найбільше зацікавлений у «виживанні», становленні та розвитку свого підприємства, от і бере на себе функції із залучення клієнтів.
Якщо власнику комерційного проекту не вдається сформувати первісну клієнтську базу, про подальшу долю його компанії не варто говорити – можна вважати, що такої фірми не існує. Якщо замовники є, і їх кількість неухильно зростає, збільшується і обсяг роботи. Отже, виникає безліч адміністративних питань, які потрібно вирішувати, причому робити це системно, а чи не іноді. З усіма цими завданнями одноосібно керівник не впорається, отже, знадобиться збільшення штату: потрібні будуть не лише співробітники для прийому, обробки та виконання замовлень, а й менеджери, до яких перейдуть функції із залучення нових клієнтів. Перед компанією постане нова мета щодо створення та організації відділу продажів.
Створення відділу продаж - найважливіше завдання для власника компанії
Типова помилка багатьох бізнесменів-початківців - залишення за собою обов'язків керівників підрозділів, що займаються продажами. В результаті ситуація, як правило, складається таким чином: залучені раніше клієнти сяк-так дозволяють компанії, що називається, залишатися на плаву і навіть якийсь час отримувати прибутки. Тільки ось у засновника бізнесу не вистачає часу не лише на залучення нових замовників, а й на підтримку та зміцнення стосунків зі старими. Лояльність клієнтів знижується, і через якийсь час вони припиняють співпрацю.
Як кажуть, святе місце порожнім не залишається: там, де не встигаєте діяти Ви, з'являються конкуренти. Найчастіше у тому ролі виступають місцеві компанії, провідні активну експансію, чи регіональні представництва федеральних фірм. Практика показує, що в їхньому штаті обов'язково є ініціативна та амбітна людина, на плечах якої лежить координація ефективної роботи повноцінного відділу продажу, а його заробіток безпосередньо залежить від кількості залучених клієнтів та отриманих від них замовлень. 
Оцінивши ситуацію, такий менеджер застосовує неодноразово перевірену на практиці та реально дієву схему. Для початку знаходиться компанія N, яка не дуже спантеличена зустрічами та особистими контактами з клієнтами, - ідеальна мета для атаки більш енергійного і підприємливого конкурента. Синхронні звернення до замовників N, пропозиція більш вигідних умов, використання потенціалу особистої чарівності - і завдання вирішене: 30–50 % клієнтів перейшли до вас, план продажу перевиконано, отримані бонуси, перспективи подальшого розвитку очевидні.
Що ж відбувається у цей час із компанією N?
Те, що вона втратила 50% клієнтів, означає, що обороти не просто впали - впали, і, швидше за все, неминучі збитки. Відновити втрачену клієнтську базу, коли на ринку вже діють активніші та успішніші суперники, практично неможливо. Власник бізнесу, який все ще залишається головним продавцем, безуспішно витрачає час і сили на боротьбу з хронічним безгрошів'ям, і, отже, поповненням рядів замовників займатися йому знову ніколи. Згадайте афоризм відомого Козьми Пруткова: «Не можна осягнути неосяжне». В даному випадку ці слова якнайточніше визначають суть того, що відбувається. Справи навалюються, накопичується втома, і варто підприємцю трохи розслабитися, опустити руки - з бізнесом можна розпрощатися. 
Висновок однозначний: організація відділу продажів, делегування його співробітникам повноважень щодо пошуку та залучення клієнтів та системний контроль такого підрозділу – ось заходи, які має вжити генеральний директор, якщо він справді далекоглядний комерсант, націлений на розвиток свого підприємства.
Організація відділу продажу: поради практиків
Організація роботи відділу продажів - складний процес, що розвивається за своїми законами та вимагає дотримання важливих правил. Деякі комерсанти намагаються (як вони стверджують, спочатку) обмежитися наймом одного-двох співробітників. Міркують приблизно так: «Побачимо, як піде справа. Впораються, значить, їх достатньо. Якщо ні, то візьмемо інших». Одразу ж хочемо застерегти: напівзаходи потрібного результату не забезпечать.
Практика показує, що мінімально стабільна кількість штатних одиниць у підрозділі – п'ять рядових співробітників плюс головний менеджер (керівник). Такою є неодноразово перевірена у справі організаційна структура відділу продажу. Кожна людина, яка пробувала себе в ролі комерсанта (неважливо, успішно чи ні), скаже, що звернення до потенційного клієнта зовсім не рівне отриманню замовлення: в середньому на 25 контактів припадає 1 укладена угода. Крім того, не у кожної людини, яка починає працювати менеджером, все виходить, і в результаті багато йдуть.
Саме тому необхідно брати таку кількість співробітників, яка відповідає середньостатистичним показникам, а краще – більше, щоб природне відсівання не завадило роботі Вашої компанії. Намагаючись обмежитися мінімальною кількістю працівників, власник компанії стає схожим на «оптиміста», який, стрибаючи через прірву, розраховує, що спочатку подолає п'яту частину відстані, а потім... 
Проведіть експрес-аудит відділу продажів самостійно за 23 критеріями та визначте точки зростання продажу!
Провести аудит
За допомогою правильної організації відділу продажів, що складається з фахівців, які пройшли спеціальне навчання, можна у мінімальні терміни вийти на заплановані результати та приносити реальний прибуток компанії.
Типова структура відділу продажів виглядає так: нижню сходинку ієрархічних сходів займають 5 (або більше) рядових менеджерів, які перебувають у підпорядкуванні начальника відділу. Останній, у свою чергу, підпорядковується комерційному директору підприємства, який підзвітний лише виконавчому і генеральному директорам. Наявність двох керівників підрозділу – комерційного директора та начальника відділу – дозволяє максимально ефективно забезпечувати планування, контроль та інші адміністративні функції. Крім того, така структура використовує потенціал взаємозамінності: якщо якийсь із начальників відсутній, відділ не залишається «безголовим». 
Можна піти ще далі й удосконалити типову структуру найважливішого підрозділу комерційного підприємства: запровадити штат ще одного співробітника - адміністратора. Як правило, це молода або середніх літ жінка, схильна до ведення адміністративної роботи, яка вміє виконувати рутинну роботу з документами. У принципі, це секретар із розширеним колом обов'язків: підготовка та оформлення всіх необхідних документів для всіх менеджерів (типові комерційні пропозиції, договори, рахунки, рахунки-фактури, акти виконаних робіт та ін.); своєчасне внесення змін та доповнень до електронної клієнтської бази тощо.
Адміністратор – цінний співробітник? Серйозно?
Та серйозно, і на це є низка вагомих причин!
По-перше, він звільняє менеджерам час для безпосередньої роботи з клієнтами, а заразом позбавляє їх можливості під пристойним приводом ухилятися від безпосередніх обов'язків.
По-друге, позбавляє компанію проблем із неправильно складеними чи неграмотно оформленими документами, втраченими чи зіпсованими базами даних.
Порядок – ось головне, що додається до роботи відділу продажу, якщо в ньому є адміністратор. 
Знайти відповідного адміністратора значно простіше, ніж менеджера з продажу. Оклад такого співробітника значно менший, ніж у комерсантів. Звідси ще одна стаття економії: час, звільнений з роботи з оформлення документів у кваліфікованих високооплачуваних менеджерів, витрачається раціональніше. Виходить, що витрати на утримання адміністратора з лишком окупаються додатковими контрактами.
Адміністратор може бути корисним навіть за мінімального штату відділу продажів, що складається з двох-трьох менеджерів і начальника. Найбільш вигідно наявність цієї одиниці у великих компаніях, де працюють до десяти менеджерів і більше, а також є два-три керівники відділу.
Типова структура відділу з продажу, доповненого адміністратором, виглядатиме практично так само, як і наведена вище, з невеликою відмінністю: у підпорядкуванні у начальника підрозділу виявляються і менеджери, і адміністратор.
© Костянтин Бакшт, генеральний директор "Baksht Consulting Group".
Найкращий спосіб швидко освоїти та впровадити технологію побудови відділу продажів – відвідати тренінг К. Бакшта з управління продажами "Система продажів".
Олександров Сергій Олександрович,
Генеральний директор ТОВ "ПрофРост",
Алісвяк Віктор Євгенович,
керівник відділу консалтингу ТОВ "ПрофРост"
Відділ продажів у реаліях, теорії та можливостях на практиці
(Структура як є і як має бути).
...У реаліях.
У переважній більшості російських компаній відділ продажувтратив свою ключову функцію - продавати, і на 70 - 80 відсотків перетворився на відділ обслуговування клієнтів.
У чому різниця і як це відбувається в компаніях, що успішно розвиваються?
Як це є?
Компанія швидко розвивається, збільшує продаж протягом 10 років. Керівництво дбає про постачання, закупівлю, розвиток виробництва, тобто, безпосередньо про товар.
Керівництво компанії, звичайно, цікавиться продажами та їх збільшенням, але мало вибудовує сам процес продажів, покладаючись на кваліфікацію менеджерів.
Відділ продажів шукає нових клієнтів. І в цьому допомагає зростаючий ринок.
При збільшенні бази клієнтів обсяг робіт з їх обслуговування зростає пропорційно. Менеджери самі вирішують усі проблеми клієнта. За такого стану речей у відділі продажів зосереджуються всі процеси обслуговування клієнта.
Як наслідок цього, на 2-3 році життя компанії один або два менеджери-«зірки», маючи в руках всю базу клієнтів і знаючи постачальників, відкривають свій подібний бізнес.
Пропонуємо вам ознайомитись з блоками функцій, які виконуються у типовому відділі продажу.
Розшифрування блоків дано в кінці тексту.
Блоки функцій, що виконуються відділом продажу та/або пов'язані з ним.
Примітка.
Функція - це дія, наприклад: "відправлення факсу", написання комерційної пропозиції.
Блок функцій - кілька пов'язаних за змістом дій (функцій), наприклад: "дзвінок клієнту", "вихід на ЛПР" (особа, яка приймає рішення), "відправка інформаційного листа".
Навіть при побіжному вивченні видно, що з 12 блоків лише 3 відносяться безпосередньо до продажу. Інші роботи належать або обслуговування клієнта, або відділу продажів. Тобто від 40% до 70% часу співробітники відділу продажів не займаються продажами взагалі, причому з санкції керівництва компанії!
Розглянемо найпоширеніші структури відділу продажів.
Незважаючи на велику кількість бізнесів, реально доводиться мати справу із досить простою організацією відділу продажу.
Примітка.
РВП - керівник відділу продажів.
Найчастіше можна зустрітися з частковим (початковим) поділом робіт у відділі продажів, який відбувається природним чином.
Наприклад:
Розподіл менеджерів за територіальною ознакою чи асортиментним рядом.
Виділення менеджера для відряджень чи менеджера-презентанта.
Введення у відділі продажів посади диспетчера або менеджера з прийому «простих» замовлень.
Як правило, це відбувається під тиском об'єктивних обставин, коли і керівнику, і менеджерам стає очевидним.
Плюси традиційно існуючих відділів продажу:
1. Зрозуміла структура (так роблять усі).
2. На першому етапі розвитку фірми незрозуміла (чи складно прораховується) потреба у тому чи іншому фахівця (тому співробітники часто роблять все).
Мінуси:
1. Кожен співробітник - універсал, тому при його догляді утворюється величезна "яма" робіт, яку неможливо відразу "заткнути".
2. Універсальність породжує конкурентів (знаючи «всі входи та виходи», легко розпочати власний бізнес).
3. Помилки в роботі (жодна людина не в змозі вести всі справи: і продаж, і документообіг однаково добре).
4. Низька продуктивність праці (через постійні перемикання на різні види робіт).
Існує 3 основні причини невиправданих витрат коштів та робочого часу в організаціях.
5. Завищений фонд оплати праці (ФОП), оскільки за різні за кваліфікацією роботи платимо за найвищим тарифом.
6. Проблеми в умовах оцінки діяльності та мотивації співробітника. При різнопланової роботі доводиться використовувати або інтегральну оцінку (% від прибутку, обороту, що неправильно), або багатокритеріальну, яку важко сприймати (співробітники зазвичай думають у такій ситуації, що їх дурять).
До того ж, за такої діяльності співробітник намагатиметься виконувати більш зрозумілу, просту для нього роботу і ту, що краще виходить, а не те, що треба.
7. Складнощі в управлінні такою структурою, оскільки діяльність співробітників, їх зони відповідальності непрозорі.
Яка ж структура відділу продажу буде правильною?
... В теорії
«Немає нічого практичного, ніж хороша теорія»!
Ейнштейн
Як це має бути?
Так виглядає правильна. До неї входять ті блоки функцій, які безпосередньо беруть участь у процесі продажів. Решта - це обслуговуючі структури, із якими відділ продажу має взаємодіяти.
Примітка.
Керівники груп запроваджуються лише за певної кількості менеджерів із продажу.
Завдання блоків функцій
|
Блоки функцій |
Завдання, що вирішуються у відділі продажів |
|
|
Управління відділом продажів |
Керувати підзвітними Керувати бізнес процесом продажів |
|
|
Безпосередня взаємодія з клієнтом для укладання угоди |
||
|
Документообіг |
Робота з паперовою документацією та/або аналогічні дії в CRM |
|
|
Найм, адаптація та розвиток персоналу |
Проведення співбесід, адаптація стажистів та навчання співробітників на робочому місці |
|
|
Маркетингова діяльність |
Збір інформації ринку, її аналіз, видача рекомендацій. Формування БД пошуку нових клієнтів. |
|
|
Надавати інженерну допомогу для вирішення технічних завдань клієнта |
Надання технічних консультацій при продажу та в пост продажний період |
|
|
Бухгалтерія |
Надання виписок з банку, акти звірки та інше |
|
|
Постачання |
Пошук асортименту до основного замовлення |
|
|
Відділ логістики |
Пошук транспорту для відвантаження |
|
|
Внесення нової довідкової, комерційної та технічної інформації та її коригування |
Підтримувати інформацію у актуальному стані (наприклад, прайс-листів). |
Чи можлива побудова такої структури на практиці?
Звісно так"! Це приклад діючого відділу продаж одного з наших клієнтів. Звільнення відділу продажу від непотрібних функцій дозволило збільшити продаж протягом першого кварталу на 24%!
Мінуси наведеної вище структури відділу продажу:
1. Потрібно посидіти, подумати, вийти за стереотипи (свої та ринку), адже набагато простіше зробити «як у всіх».
2. Доведеться зайнятися керуванням і розлучитися з мріями: про те, як знайти нормального менеджера з продажу і тоді заживемо і про чарівну пігулку мотивації.
Плюси такої структури продажу (що відповідає принципамФУНКД):
1. Збільшується продуктивність праці (конвеєр ЗАВЖДИ виробить/продасть/обслужить більше і рентабельніше, ніж індивідуальне обслуговування) та зменшується кількість помилок у роботі.
2. Максимально знижується залежність від людського чинника (запровадивши спеціалізацію легше шукати, наймати, навчати персонал).
3. Стає прозорою діяльність співробітників (а також підрозділів та відділів), оскільки зрозумілі зони відповідальності кожного.
4. Зрозуміло, як оцінювати працівників та за що платити. При цьому критерії оцінки вишиковуються чіткі, ФОП не роздмухується.
5. Підвищується контрольованість та керованість всієї системи продажів.
...Можливості на практиці.
Нагадаємо.
Співробітники відділу продажів шукають нових клієнтів, супроводжують старих, складають комерційні пропозиції, їздять на зустрічі, контролюють відвантаження, оформляють і відвозять клієнтам документацію, що супроводжує угоду.
ФІЛІЯ ДЕРЖАВНОЇ ОСВІТНЬОЇ
УСТАНОВИ ВИЩОЇ ПРОФЕСІЙНОЇ ОСВІТИ КАЗАНСЬКОГО ДЕРЖАВНОГО УНІВЕРСИТЕТУ ІМ. В.І. УЛЬЯНОВА-ЛЕНІНА У М. НАБЕРЕЖНІ ЧОВНИ
Економічний факультет
Контрольна робота з предмета: «Управління продажами»
на тему: «Організаційна структура відділу продажу»
Виконав: студент 3 курсу
заочного відділення гр. 20731
Багманова О. Р.
Науковий керівник:
Бондаренко О.М.
Введение………………………………….…………………………………………………….3
Глава 1. Особливості структури відділу продаж……………………………….5
Глава 2. Види організаційних структур відділу продаж…………………...10
Список використаної литературы…………………………………………...15
Вступ
Що таке організаційна структура відділу продажів? Сукупність деяких підрозділів, що виконують певні бізнес функції? Ієрархія підрозділів відображає рівні відповідальності та підпорядкованості?
Структура відділу продаж є прямим відображенням стратегії бізнесу абсолютно будь-якої компанії. Структура відділу продаж є безпосереднім інструментом досягнення стратегічних цілей будь-якого бізнесу. Навіть у разі відсутності формалізованої стратегії та стратегічних цілей (що, як не дивно, зустрічається досить часто і зараз) за структурою відділу продажів можна зробити певні висновки про бізнес компанії та зрозуміти куди і яким чином спрямований вектор розширення її бізнесу.
Важко переоцінити важливість етапу формування організаційної структури відділу продажу. На мій погляд, цей етап є основним базисом подальшої діяльності компанії та фундаментом її успіху на ринку.
Очевидно, що будь-який бізнес створюється з метою отримання прибутку за допомогою продажу товарів та послуг. Деякі компанії у тому чи іншому вигляді мають виробничу складову, деякі ні, але зрештою й ті й інші реалізують товари та на відкритому ринку умовах жорсткої конкуренції. Важливість підрозділів, які відповідають за продаж, безумовна. Не применшуючи значущість інших бізнес-функцій я часто називаю підрозділи, що відповідають за продажі і маркетинг – елітою бізнесу.
Метою даної контрольної роботи є отримання відповіді такі вопросы:
Навіщо потрібна організаційна структура відділу продажу?
Що впливає її характеристики?
Які види організаційних структур існують?
Як проводити тестування та закріплення організаційної структури?
Як здійснювати зміни у організаційній структурі?
Як писав в одній зі своїх книг гуру сучасного менеджменту П.Друкер, «хороша організаційна структура сама по собі не принесе успіху... але погана організаційна структура робить успіх неможливим незалежно від того, наскільки хороші окремі менеджери».
Глава 1. Особливості структури відділу продажів
Перше і найважливіше питання, відповідь на яке нам необхідно отримати: «Чи ми продаватимемо самостійно або через партнерський канал? Можливо ми захочемо використовувати і те, й інше?» І той, і інший підхід до організації продажів має свої плюси та мінуси. Вибір каналу продажів дуже залежить від товару чи послуги, які ми просуваємо. Він також залежить від того, чи ми є вендором, розробником і виробником товару або послуги. Звичайно існує і ціла низка інших важливих нюансів, що обмежують нас у виборі. Давайте відійдемо трішки убік від цих обмежувачів і подивимося на основні переваги та не достатки прямого каналу продажу та продажу через партнерів.
До очевидних переваг партнерського каналу я в першу чергу відніс би швидкість виходу на ринок, широту географічного покриття ринку, можливість фокусу на регіональній і галузевій специфіці. Далеко не кожна навіть успішна компанія, яка використовує прямий продаж, може сформувати свою власну регіональну мережу, розвивати і підтримувати її і фокусуватися на кількох галузях, пропонуючи унікальні рішення. Та й чи це потрібно? Ціна питання досить висока. Однозначної відповіді немає. Він залежить від конкретної ситуації та конкрентного бізнесу. Однак реалізуючи стратегію географічного зростання, регіональної експансії та фокусу на кількох галузях партнерський канал ймовірно оптимальне рішення, принаймні на першому етапі. Звичайно не все так ідеально і партнерський канал має свої недоліки. Для успішного розвитку партнерського каналу необхідно вирішити 2 основні завдання – виключити цінову конкуренцію між партнерами, яка неминуче веде до демпінгу на ринку та уникнути конфліктів у боротьбі за потенційних клієнтів. Потрібні чіткі правила гри сформувати та керувати якими не завжди просто. Безумовно конкурентний аспект не можна прибирати повністю з партнерського каналу, він необхідний підтримки хорошої «спортивної форми» проте з нього обов'язково має бути виключений клієнт. Конкуренційний аспект можна реалізувати у вигляді різноманітних змагань між партнерами, де переможці отримують додаткові преференції у бізнесі.
Навпаки, канал прямого продажу дозволяє повністю контролювати ці моменти. Він є найефективнішим у плані реалізації стратегії продажу та маркетингових заходів. Внутрішній відділ продажу легше сформувати, ніж партнерський канал. Він простіше та ефективніше в управлінні. У прямому каналі продажів не важко контролювати аспекти пов'язані з корпоративною культурою, технологіями продажів, єдиними методиками, брендингом і т.д. Проте реалізуючи масштабні програми пов'язані з регіональною експансією та галузевим фокусом ми побачимо основні мінуси прямого каналу – нестачу кваліфікованих ресурсів, відсутність регіональної та галузевої експертизи. Спроби вирішити це завдання самостійно призводять до серйозного підвищення вартості володіння прямим каналом. Простіше кажучи, ми знову постаємо перед запитанням: «Чи можливо для ефективного вирішення цих завдань їх потрібно делегувати партнерам?»
Тут ми можемо простежити можливий взаємозв'язок між обсягом бізнесу, стратегією його розширення та вибором каналу продажу. Звичайно це не аксіома, але великі бізнеси, що агресивно розвиваються, найімовірніше будуть використовувати партнерський канал для реалізації своїх завдань. У той же час малий і середній бізнес, швидше за все, використовуватиме прямий канал продажу або комбінацію прямого та партнерського каналу у разі регіонального розширення та фокусу на галузях.
Організаційна структура компанії є безпосереднім інструментом досягнення стратегічних цілей будь-якого підприємства. Відповідно структура відділу продаж є прямим відображенням маркетингової стратегії. Навіть у разі відсутності формалізованої стратегії (що, на жаль, зустрічається досить часто й донині) за структурою відділу продажів можна зробити певні висновки про бізнес компанії.
Створюючи систему збуту нашої продукції, почнемо із формування організаційної структури підрозділу, який займатиметься продажами. Ця робота дозволить нам розподілити зони відповідальності та повноваження, а також визначити базові механізми контролю роботи такої структури.
Навіщо потрібна організаційна структура відділу продажу?
Оскільки далеко не у всіх збутових підрозділах російських компаній існує чітка організаційна структура, визначимо спочатку, навіщо вона, власне, потрібна. На це питання не можна дати однозначної відповіді з погляду компанії, але можна спробувати зробити це з погляду різних груп людей, які стосуються компанії:
акціонери (власники)- для них наявність прозорої та осмисленої організаційної структури у відділі продажів є своєрідною гарантією того, що компанія зможе виконати план продажів, а отже, акціонери можуть розраховувати на отримання запланованих доходів. Принаймні відсутність оргструктури у відділі продажів, швидше за все, буде розглянута акціонерами як серйозний ризик;
керівники компанії (директори, керівники підрозділів)- для них результат роботи відділу продаж є результатом діяльності компанії в цілому, у зв'язку з цим керівники інших підрозділів повинні бути впевнені, що зусилля
їхніх співробітників буде підкріплено гарною роботою відділу продажів. Крім того, нерідко заробітна плата керівників при
в'язана до обсягу продажу компанії, отже, і результату роботи відділу збуту;
керівник відділу продажу- взагалі, оргструктура власного підрозділу має бути потрібна йому найбільше, щоб
він мав можливість ефективного управління співробітниками, а в результаті менше часу приділяв плинності, і більше – питанням підвищення ефективності роботи;
менеджери з продажу- для кваліфікованого співробітника розуміння того, за що він відповідає, якими повноваженнями
має, кому підпорядковується і які ресурси може користуватися, важливо з двох причин. По-перше, володіючи такою ін
формацією, може впливати на результати своєї роботи, отже, розраховувати підвищення у компанії. По-друге, точно
розуміючи, за що він не відповідає і на що він не має повноважень, він має можливість вимагати від керівника вирішення тих питань, які впливають на результати його діяльності. Наприклад, якщо відвантаження товару або виконання контракту затягується з причин, які менеджер сам усунути не може, він має повне право передати цю проблему своєму керівнику.
Як ми з'ясували, кожна група людей бачить в організаційній структурі свої інтереси і для компанії в цілому оргструктура (і відділу продажів у тому числі) є необхідним компонентом, без якого співробітники компанії не зможуть ефективно працювати. Інакше кажучи, організаційна структура потрібна у тому, щоб компанія могла працювати максимально ефективно.
Для визначення оптимальної структури відділу продаж попередньо необхідно відповісти на такі питання:
хто ще, крім співробітників вашої компанії, може займатися продажем вашої продукції;
як продається ваша продукція?
Продаємо безпосередньо чи через посередників?
Продаж через посередників по суті є одним із різновидів аутсорсингу - залучення зовнішніх фахівців або компаній для виконання деяких видів робіт. Можливою відмінністю є те, що посередникам ви зазвичай сплачуєте за фактом продажу, тобто тільки в той момент, коли самі отримаєте гроші. Але в цьому немає нічого дивного – ви платите за фактом виконання роботи, а роботою в даному випадку є продаж вашої продукції.
Ключова відмінність між продажем через посередників і безпосередньо клієнту полягає в тому, що в першому випадку ви завжди не можете повністю контролювати, кому і яким чином продається ваш товар. Відповідно, це знижує можливість отримання інформації від клієнтів про те, наскільки ваша продукція задовольняє їх потреби.
Тепер, коли ви проаналізували переваги та недоліки продажів через посередників і зробили висновок, що варіант партнерства буде ефективнішим і вигіднішим для вашої компанії, саме час перейти до більш конкретного питання.
Хто може продавати вашу продукцію, окрім вашої компанії?
Якщо ваш товар широко відомий на ринку і користується стійким попитом, то вам буде нескладно відповісти на це питання, оскільки, швидше за все, різні компанії регулярно звертаються до вас з метою купівлі вашої продукції для подальшого перепродажу. Якщо ж ситуація не настільки райдужна, то, ймовірно, вам доведеться спочатку виявити ті компанії, які можуть стати вашими партнерами з продажу, а потім (і це допоможе перевірити точність ваших висновків) попять, чому ж ці компанії так і не вишикувалися і черга» біля ваших дверей.
Мал. 2. Переваги продажів безпосередньо та через посередників
Глава 2. Види організаційних структур відділу продажу
Специфіка продажу вашої продукції визначатиметься:
розміром цільової аудиторії- Скільки клієнтів можуть потенційно стати покупцями вашої продукції;
простотою локалізації реальних покупців- тобто скільки первинних контактів вам потрібно здійснити, щоб отримати певну кількість зацікавлених покупців;
кількістю документів, які потрібно підготувати для оформлення продажу,- які додаткові знання необхідні, щоб оформити відносини між вашою компанією та клієнтом, і скільки часу це займе;
рівнем необхідної кваліфікації на різних етапах продажу- наприклад, цілком можливо, що для встановлення першого контакту достатньо знань обсягом середньої школи, але обговорення умов договору на поставку вимагає залучення генерального директора вашої компанії;
специфікою сегментів клієнтів - наприклад, якщо ви продаєте обладнання, яке може використовуватися в різних галузях, то цілком можливо, що вам необхідні вузькопрофільні фахівці з кожної галузі як підвищення рівня довіри з боку клієнта, так і у зв'язку з необхідністю наявності спеціальних галузевих знань;
специфікою асортименту вашої продукції - навіть якщо клієнт одночасно купує у вас і автомобілі, і послуги з них
технічному обслуговуванню, навряд чи він повірить, що у вас в обох питаннях добре знається один і той же фахівець;
специфікою споживання вашої продукції - наприклад, якщо під час продажу послуг зв'язку оплата йде помісячно, це накладає специфічні вимоги до компанії, яка вирішить стати посередником.
Спираючись на всю отриману інформацію, розглянемо, як може бути організаційно влаштований відділ продажу та у яких випадках який варіант більш підходить.
Проста структура відділу продажів у найпростішому випадку всі ваші потенційні клієнти зацікавлені у всьому спектрі вашої продукції, і ваша продукція не настільки складна, щоб одна людина не могла чудово розбиватися в ній. Приклади таких структур наведено на рис. 3.
Мал. 3. Проста структура відділу продажів
І тут кожен із менеджерів із продажу займається продажами всіх товарів. Це добре для менеджера – він завжди має можливість запропонувати клієнту максимально широкий асортимент, і добре для клієнта – одна людина може розповісти йому про всю продукцію вашої компанії.
Основний плюс цієї структури у її простоті. Вона часто використовується у великих компаніях-виробниках, що пропонують на ринку однорідну продукцію, призначену для певного сегмента клієнтів.
Спеціалізація збуту за групами товарів чи споживачів
А що робити, якщо:
одна або кілька груп товарів вимагають спеціальних глибоких знань у предметній галузі – наприклад, якщо ви продаєте
одночасно побутову техніку та комп'ютери;
потенційні клієнти розбиті на кілька сегментів, з кожним з яких необхідно застосовувати специфічні методи роботи, наприклад, державні установи та малий бізнес?
У кожному випадку необхідно прийняти рішення про те, чи варто виділяти окремого співробітника для роботи за певним товарним напрямком або за певним сегментом клієнтів. Приклад організаційної структури, де є обидва види спеціалізації, наведено на рис. 4.
Мал. 4. Спеціалізація за групами товарів чи споживачів
До цього випадку відноситься і спеціалізація менеджерів з продажу за географічним принципом - найбільш поширена спеціалізація в компаніях, які ведуть свої операції на федеральному або міжнародному рівнях. Нерідко менеджери, які відповідають за продажі у певному регіоні, мають у своєму підпорядкуванні менеджерів, які відповідають за продаж груп товарів. Останній приклад показує, що регіональні сегменти клієнтів різняться більшою мірою, ніж сегменти покупців тієї чи іншої продукції.
Переваги та недоліки спеціалізації частини менеджерів з різних сегментів клієнтів наведені в табл. 4.
Таблиця 4
Переваги та недоліки спеціалізації за групами товарів чи клієнтів
|
Переваги |
Недоліки |
|
Найменші витрати часу на навчання менеджера та глибші знання менеджера про товар та/або ринок збуту. Більш інтенсивна робота з певного товару чи сегменту. Чітко певна відповідальність за продаж конкретного виду товару. |
Додаткові витрати на персонал. Робота зсегментом або продаж певного товару залежить від роботилише частини менеджерів. Клієнту доводиться працювати з кількома представниками компанії. |
Спеціалізація з етапів продажу
Часто зустрічається ситуація, коли для просування, наприклад, нового товару необхідно поспілкуватися по телефону з великою кількістю клієнтів, щоб хоча б 1% їх погодився познайомитися з товаром ближче. Якщо таку роботу виконує один співробітник, то на проведення презентацій продукції у нього йтиме швидше за все не більше 5 % часу, а отже, і якість проведення презентації навряд чи буде на висоті, оскільки фактично це не є основною роботою цього співробітника.
Більш ефективно в таких випадках розбивати процес продажу на дві частини:
від пошуку клієнта до згоди клієнта познайомитись із продукцією (телемаркетинг);
від проведення презентації до оплати та відвантаження (безпосередньо продажу).
Мал. 5. Структура відділу продажів при спеціалізації за групами клієнтів з додатковою спеціалізацією з етапів продажів на сегменті комерційних компаній
У результаті попередня структура відділу продажів може змінитися до, наприклад, представленої на рис. 5. Також як спеціалізацію можуть бути виділені наступні етапи процесу продажу:
пошук інформації про клієнтів та складання списків для первинних контактів;
оформлення необхідних документів (Бек-офіс);
проведення демонстрації товару.
У табл. 5 представлені переваги та недоліки спеціалізації співробітників з різних етапів продажу. Зрозуміло, що критерієм доцільності подібної спеціалізації завжди повинна стати економічна ефективність такої діяльності. Наявність схеми організаційної структури та встановлених для кожного напряму роботи (якщо їх кілька) цілей допоможуть вам визначити необхідну кількість співробітників та необхідний рівень кваліфікації.
Список використаної литературы:
1. Антикризовий менеджмент системи продажу страхової організації. І.Ф. Бородуліна, "Організація продажу страхових продуктів", N 2, березень-квітень 2009 р.
2. Адаптація персоналу як частину стратегії підприємства. Ю.Ю. Лисенка, "Відділ кадрів комерційної організації", N 5, травень 2009 р.
3. Активні методи відбору персоналу: як заощадити, отримавши найкращих. Ю.Ю. Лисенка, "Відділ кадрів", N 3, березень 2009 р.
4. Бредемайєр Карстен, Провокаційні продажі, 2007
5. Є.А.Бойченко. Навчально-методичні матеріали за курсом: ;Товарна політика та управління продажами; – М, 2006.
6. Хіз Джозеф, Поттер Ендрю, Бунт на продаж, 2007
Маркетинг продажів (1)
Конспект >> МаркетингНа вибір структури відділу продажів. Види організаційних структур відділу продажівна підприємстві. Переваги та недоліки простий структури відділу продажів. Які види...
Формування організаційної структурислужби маркетингу
Реферат >> МаркетингПо збуту продукції організаційної структуріпідприємства в одному підрозділі ( відділ продажів), яке стало відповідальним за... та підпорядковане Директору з маркетингу та розвитку 2.2 Організаційна структура відділумаркетингу ВАТ «Елара» У процесі переходу...
Організація особистих продажів
Курсова робота >> МаркетингВажко переоцінити важливість етапу формування організаційної структури відділу продажів. На мій погляд, цей етап... з перерахованих типів організаційно-управлінських структурмає і переваги, і недоліки. 1.2.1 Проста структура відділу продажівВ самому...