В результате изучения главы 6 обучающийся должен

Знать:

• - основные принципы создания и функционирования учебных центров
• - технологии развития персонала в организации
• - модели оценки эффективности образовательных программ

Уметь:

• - разрабатывать и внедрять систему обучения и развития персонала организации (ПК-9)
• - применять на практике методы оценки эффективности системы обучения и развития персонала

Владеть:

• - навыками управления образовательным процессом в организации
• - навыками разработки критериев эффективности обучения в целом и образовательных программ в частности
• - методиками оценки эффективности обучения

Основные особенности функционирования учебных центров в организациях

Большинство руководителей считают, что вновь принятых сотрудников надо доучивать или переучивать. Экономический кризис поставил задачи не только общей экономии, в том числе человеческих ресурсов. Есть понимание необходимости создания эффективных и результативных систем, более гибких и ориентированных на реальные нужды компаний . Собственники и руководители предприятий работают в условиях, когда основные рынки товаров и услуг поделены, IT-технологии в реальности превышают потребности компаний и не нуждаются в частой смене и модернизации.

Однако человеческий ресурс оказался наиболее уязвимым и менее управляемым, хотя подготовленный и постоянно развивающийся ресурс, люди способны обеспечить реальную конкурентоспособность компании. Значит, система подготовки персонала должна быть максимально соответствующей настоящему и будущему бизнеса.

Успешная система подготовки кадров должна быть ориентирована на бизнес, соответствовать масштабу компании, этапу жизненного цикла организации. Система обучения должна быть интегрирована в бизнес-процессы. Корпоративная система обучения должна затрагивать не только развитие сотрудника, обладающего профессиональными знаниями и навыками, направленными на выполнение рабочих функций. Сейчас нужен специалист, отвечающий современным требованиям, гибкий, с мотивацией на развитие и самоизменение. Это значит, что внутри задач корпоративного обучения лежат профессионально-личные задачи.

Если компания находится в конкурентных условиях относительно своего рынка и рынка труда, то у нее возникают предпосылки создания управляемой системы обучения, реализованной в форме учебного центра или корпоративного университета .

Корпоративное обучение имеет проблемы в методолого-теоретическом обосновании, оснащении адекватными методами и инструментами. И это несмотря на существование длительной истории образовательной работы с персоналом внутри компании. Вспомним традиции обучения в дореволюционной России (примеры - Товарищество Ярославской Большой мануфактуры, фабрика А. А. Кар- зинкина в Ярославле), существование отделов обучения на советских предприятиях. Есть традиции корпоративного обучения и на заводах Европы и Америки (заводы Г. Форда в Детройте).

Официальная история создания корпоративных университетов начинается с 1961 года, когда компанией Me Donald’s был создан «Hamburger University». Корпоративный университет - это деятельность или отдел, который стратегически ориентирован на интегрирование развития людей как индивидуальностей, включая их проявления в команде и в организации в целом, что осуществляется через следующие виды деятельности:

• - развитие партнерских отношений;
• - трансляция организационной культуры, фасилитация передачи содержания;
• - направление усилий на формирование высококлассной руководящей команды.

Функции корпоративного университета зависят от его предназначения, вместе с тем можно выделить его основные стратегические роли:

• - управление развитием организации в сторону ее будущего развития и сохранение основных ценностей организации;
• - управление инновациями, поддержка и продвижение организационных изменений.

Есть точка зрения, что корпоративный университет и обучающий центр отличаются не только наименованием, но и по сути.

J. С. Meister указывает на отличия в части целей и сходство в методах обучения (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Основные отличия между корпоративным университетом и обучающим центром

Обучающий центр	Корпоративный университет
Реактивный	Проактивный
Децентрализованный	Централизованный
Поверхностная функциональная информация	Релевантная информация, связанная с бизнес-стратегией
Формат аудиторного обучения	Разнообразные форматы - виртуальные аудитории, компьютерное, сетевое, дистанционное обучение
Не транслирует корпоративную культуру	Транслирует корпоративную культуру
Имеет структурированный формат - четкое начало и конец обучения	Обучение на протяжении работы в течение жизни
Основан на развитии навыков	Развивает не только инструментальные навыки - лидерство, творческое мышление, решение задач и пр.
Увеличение на работе дополнительных навыков	Улучшение выполнения самой работы
Действует как одна из функций центрального аппарата компании	Действует как самостоятельная бизнес- единица

Корпоративный университет прежде всего связан с ключевыми стратегическими направлениями деятельности компании; обучение в нем строится на сложных и детально разработанных моделях компетенций; основной задачей является формирование общего видения у сотрудников компании. Корпоративный университет выполняет функции лаборатории для создания и трансформации индивидуального обучения в общем организационном знании.

С другой стороны, система внутрифирменного обучения, реализуемая в подразделении, называемом «учебный центр», по сути является корпоративным университетом, выполняя его функции и отвечая задачам стратегического развития персонала.

Есть российский опыт создания и функционирования корпоративных университетов. Первыми появились университеты в компании «Вымпелком» (сотовая связь), «Северсталь» (сталелитейный холдинг), «Норильский Никель», «МИАН» (сеть книжных магазинов «Буквоед»), Относительно небольшие российские компании на меньших ресурсах также создают корпоративные университеты, создавая системы обучения персонала для целей развития компании в целом.

Стремительный рост компании, находящейся на пике своей активности, также приводит к идее создания собственного учебного центра, особенно если необходимо проводить массовое и цикличное обучение.

Для создания центров обучения может быть несколько причин.

• 1. Быстрый рост и развитие компании. Это может быть открытие филиалов или рост сети (пример - открытие новых супермаркетов, когда необходимо обучать большое количество разного персонала, передать стандарты обслуживания клиентов).
• 2. Активная ротация персонала. Это может быть связано с интенсивным развитием компании, необходимостью перемещения сотрудников, не обладающих обширными навыками.
• 3. Дефицит рабочей силы. Ощущаемый на рынке труда недостаток рабочей силы влечет необходимость подготовки необученного, неподготовленного персонала.
• 4. Высокая текучесть персонала. Низкая квалификация сотрудников определенной категории, сопровождаемая низкой заработной платой, влечет необходимость постоянного обучения.
• 5. Необходимость непрерывного повышения квалификации при условии высокой рыночной конкуренции, развитие и совершенствование ключевых профессиональных компетенций.
• 6. Наличие в компании корпоративных стандартов. Наличие профессионального бренда (чаще всего проявляемого в обслуживании клиентов), отличительных форм поведения, закрепленных в компании, требует освоения их новичками и поддержания давно работающих сотрудников.
• 7. Наличие разветвленной сети, холдинговая структура. Это стимулирует обучение большого количества разнородного персонала, не только обучение формам поведения, но и трансляция корпоративных ценностей, единых стандартов, влияние на идеологическое объединение подразделений.

Компании проходят ряд этапов при создании центра обучения в организации.

• 1. Формулировка целей компании относительно обучения (уточнение кадровой внешней и внутренней политики, соотнесение производственной стратегии со стратегией относительно персонала), проектирование основных результатов.
• 2. Определение ключевой категории персонала, нуждающейся в первоочередном обучении (выделение персонала, который в первую очередь демонстрирует имидж компании, или оказывает влияние на работу персонала, или обеспечивает значимые процессы в компании).
• 3. Определение направления обучения (переподготовка, повышение квалификации), знаний, навыков. Это происходит на основе оценке уровня подготовленности и уровня перспективности персонала.
• 4. Определение временных, финансовых, кадровых затрат и «проходимости» учебного центра.
• 5. Определение форм, способов и методик обучения.
• 6. Обеспечение организационных условий - помещение, мебель, учебные материалы, дидактические материалы и оборудование.
• 7. Подготовка преподавателей, тренеров, модераторов.
• 8. Определение критериев обученности, введение методик сбора обратной связи и подсчета экономической обоснованности введения учебного центра.

Именно такое движение разработок по этапам создания корпоративного обучения является правильным, так как позволяет двигаться от глобальных задач, не упуская тактические и оперативные. Идеологически проработанные вопросы развития персонала переводятся на уровень практической технологии. Далее должны следовать административные мероприятия, связанные с определением места отдела обучения в организационной структуре компании, создание штатных единиц, отвечающих за различные аспекты управления обучением персонала в компании.

В качестве примера можно привести опыт работы компании «Мобильные ТелеСистемы» . Представим цикл корпоративного обучения, существующий в компании МТС.

Под корпоративным университетом здесь понимается система обучения и развития сотрудников. Декларируется, что корпоративный университет и компания тесно связаны. Компания и корпоративный университет проповедуют единые ценности, которые представлены аббревиатурой «ПРОСТО» (партнерство - результативность - ответственность - смелость - творчество - открытость).

В корпоративном университете существует три вида обучения - интеграционное (для новых сотрудников), профессиональное (для успешного выполнения текущих должностных обязанностей) и обучение менеджменту и коммуникативным навыкам, которые необходимы для успешного выполнения карьеры.

• Сорока В. А. От потребности бизнеса - к выбору модели корпоративного обучения и критериям ее оценки // http://intservis.ru/article/index.php?dir=15&id=98
• Чернобаев И. П. Опыт создания учебно-консультационного центра // Справочник по управлению персоналом. 2003. № 5. С. 78-90.
• Meister J. С. Corporate Universities: Lesson in Building a World-Class Workforce.1998.
• Деревлева М. Ключевые задачи бизнеса - приоритет корпоративного университета Группы МТС // Информационный дайджест компании FORMATTA,www.formatta.ru. С. 22-25.

"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2011, N 5

Создание учебного центра в компании является закономерным этапом развития как самой компании, так и системы обучения персонала. Основным документом, регламентирующим работу учебного центра, является положение, в котором формулируются основные процедуры и программы, функционирующие в учебном центре.

Преимущества учебного центра

В последнее время все больше компаний идет по пути создания корпоративных учебных центров. В отличие от отдела обучения, выполняющего функцию организации обучения, эффективная работа учебного центра предполагает наличие в первую очередь продуманной системы обучения персонала в компании, а также собственной учебной базы и штатных преподавателей. Безусловно, создание и обеспечение деятельности учебного центра требуют значительных финансовых затрат, что является существенным недостатком реализации подобных проектов. Однако преимущества наличия в компании учебного центра очевидны:

• программы, разрабатываемые и реализуемые в учебном центре, максимально нацелены на реализацию стратегии и целей компании;
• учебные программы разработаны на основе учета таких внутренних факторов, как оргструктура, особенности бизнес-процессов и корпоративной культуры, механизм принятия решений, коммуникации;
• появляется возможность разрабатывать программы, максимально соответствующие потребностям в обучении персонала;
• корпоративное обучение, как напрямую, так и опосредованно, может решать задачи командообразования в коллективе;
• с помощью реализации программ внутрифирменного обучения решаются вопросы создания единого информационного пространства.

На этапе проектирования учебного центра необходимо оценить саму целесообразность его создания.

Структура положения

Основным документом, регламентирующим деятельность учебного центра, является Положение об учебном центре, которое готовится кадровой службой и утверждается руководителем предприятия. Однако в процессе его разработки могут принимать участие руководители заинтересованных структурных подразделений. Цель данного документа заключается в регламентации работы учебного центра. Положение должно давать ответы на такие вопросы, как:

1. Каковы цели, задачи и функции учебного центра?
2. Каков порядок организации обучения?
3. Кто будет осуществлять обучение?

Можно предложить следующую структуру документа.

Раздел	Содержание
Общие положения	Определяются цели (например, обучение персонала компании) и задачи (например, информационно-аналитическое обеспечение обучения и профессиональной деятельности персонала) учебного центра, а также его место в организационной структуре предприятия (например, учебный центр часто является структурным подразделением кадровой службы компании). В Положении может быть описана структура учебного центра
Функции	Определяются функции учебного центра, например: - разработка и реализация программ корпоративного обучения; - методическое обеспечение учебного процесса; - оценка эффективности обучения персонала; - мониторинг рынка образовательных услуг
Организация работы	Определяется организация работы учебного центра: порядок подачи заявок на обучение, комплектования групп, утверждения графика обучения, формирования бюджета <1>, отчетность и т.д.
Взаимодействие	Указывается порядок взаимодействия учебного центра с другими структурными подразделениями компании, а также со сторонними организациями
Права	Прописываются основные полномочия учебного центра, такие, например, как право получать от руководителей подразделений материалы (сведения, планы, отчеты), необходимые для реализации целей и задач, стоящих перед учебным центром
Ответственность <2>	Указывается степень ответственности кадровой службы, сотрудников учебного центра, руководителей структурных подразделений и самих слушателей центра в процессе планирования и проведения обучения

<1> Описание процесса бюджетирования расходов на учебный центр может быть самостоятельным разделом Положения.
<2> В Положении такой раздел может и отсутствовать. В этом случае следует прописать степень ответственности всех участников системы обучения применительно к каждому этапу описываемой в Положении технологии.

Положение об учебном центре может содержать приложения, а именно: заявку на обучение, анкету оценки эффективности учебных программ и т.д. На основании Положения об учебном центре разрабатываются должностные инструкции сотрудников учебного центра.

Положение об учебном центре является узкоспециализированным документом. Оно востребовано в компаниях, где серьезно развита система обучения персонала и в связи с этим в структуре кадровой службы выделен учебный центр (пример).

Пример. Пример положения об учебном центре (российская производственная компания).

1. Общие положения.

1.1. Учебный центр является структурным подразделением службы управления персоналом ОАО "Звезда".

1.2. Учебный центр руководствуется действующим законодательством и иными нормативными документами.

1.3. Учебный центр возглавляется начальником учебного центра, который назначается на должность и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора.

1.4. На должность начальника учебного центра назначается лицо, имеющее высшее образование, стаж работы в системе образования не менее 3 лет, опыт работы по обучению персонала.

2. Основные задачи.

Учебный центр имеет следующие основные задачи:

• обучение персонала;
• информационно-аналитическое обеспечение обучения и профессиональной деятельности персонала;
• участие в формировании корпоративной культуры.

3. Организационная структура.

Учебный центр состоит из следующих штатных единиц:

• начальника учебного центра;
• тренинг-менеджера;
• методиста учебного центра;
• инженера по подготовке кадров;
• менеджера по внутренним коммуникациям.

4. Функции.

Учебный центр выполняет следующие функции:

• диагностика потребностей в обучении;
• мониторинг рынка услуг бизнес-образования и консалтинга;
• планирование и организация подготовки и переподготовки рабочих и инженерно-технических работников с целью поддержания высокого уровня квалификации и обеспечения новых направлений деятельности;
• разработка программ корпоративного обучения управленческого персонала;
• планирование и организация корпоративного обучения управленческого персонала;
• методическое обеспечение учебного процесса;
• оценка эффективности обучения работников;
• разработка и реализация программ обучения кадрового резерва;
• обеспечение процесса обучения и деятельности персонала научно-технической, учебно-методической, экономической информацией;
• создание единого информационного поля. Организация и обеспечение процесса внутрифирменных коммуникаций через корпоративную печать и радиовещание;
• создание и поддержание материально-технической базы учебного центра;
• планирование и выполнение годового и месячного бюджетов учебного центра.

5. Взаимодействие.

5.1. Учебный центр взаимодействует с заместителем генерального директора по персоналу по вопросам стратегии деятельности, планирования деятельности, подведения итогов деятельности учебного центра.

5.2. Учебный центр взаимодействует с другими подразделениями службы управления персоналом по вопросам реализации стратегии работы с персоналом, развития корпоративной культуры.

5.3. Учебный центр взаимодействует со специалистами других служб и структурных подразделений:

• руководителями структурных подразделений по вопросам формирования плана обучения и состава учебных групп, вопросам, связанным с изучением потребностей в обучении, вопросам, связанным с изданием корпоративной газеты и выпуском радиопередач;
• с бухгалтерией, юридическим отделом по вопросам согласования договоров на обучение, приобретение материально-технических ценностей;
• с планово-экономическим отделом по вопросам контроля исполнения бюджета учебного центра;
• с цехом питания по вопросам организации питания во время учебных занятий;
• со службой безопасности по вопросам организации допуска на территорию предприятия представителей сторонних организаций.

5.4. Учебный центр взаимодействует со сторонними организациями по вопросам заключения договоров на образовательные и консалтинговые услуги, на приобретение литературы и периодических изданий, издание корпоративной газеты, монтаж радиопередач.

6. Права.

Права учебного центра осуществляются начальником учебного центра и, в соответствии с установленным в должностных инструкциях распределением обязанностей, другими работниками учебного центра.

Г.Погодина

HR-директор

Как открыть учебный центр - от идеи до запуска

Времена глобальных перемен всегда предоставляют дополнительные возможности для людей, которые умеют нестандартно мыслить и видят перспективы там, где остальные сходят с дистанции, отступают перед трудностями. Одной из таких возможностей является создание учебного центра, который будет предоставлять услуги по обучению дополнительным видам деятельности население и показывать широкие горизонты в новых условиях жизни.

Организация учебного центра

Для организации такого дела необходимо иметь статус юридического лица. D зависимости от планируемых масштабов выбираются виды деятельности предприятия. Если в штате будут числиться постоянные преподаватели, то необходимо получить сертификат на деятельность учебного заведения, что повлечет за собой лишние траты и задержки времени на выполнение бюрократических процедур. Проще в процессе открытия предприятия будет указать, как вид деятельность «консалтинговые услуги», «помощь в проведении и организации мероприятий» или другие обтекаемые формулировки КВЕД. И работать с несколькими независимыми тренерами или преподавателями по соглашению.

Начиная такой бизнес, необходимо хорошо себе представлять соотношение спроса и предложения на предоставление подобных услуг. Что означает, иметь четкое понимание о том, откуда будут приходить люди, заинтересованные в обучении и заранее определиться с предполагаемым тренерским составом: преподавателями, психологами, коуч-тренерами или ведущими семинаров и т.п. Лучше всего для рентабельности учебного центра, такой вид деятельности совмещать с руководящей должностью в какой-либо сетевой компании или, вращаясь в среде людей, жаждущих профессионального, духовного и финансового роста. Это позволит на первых порах иметь минимальное количество будущих слушателей и обеспечить необходимую рекламу предприятию.

Рентабельность деятельности учебного центра просчитать заранее невозможно. Доходы будут прямо зависеть от объемов проводимых занятий, стоимости за обучение и расходов на поддержание работы центра.
Расходная часть состоит из следующих статей:
-арендная плата или разовая выкупная стоимость помещения и затраты на его содержание;
- оплата за коммунальные услуги и телекоммуникационные каналы связи;
- стоимость необходимой мебели, оборудования и аппаратуры;
-заработная плата сотрудников и обучающего персонала;
- затраты на рекламу.
Требования к помещению учебного центра

Арендная плата за помещение учебного центра или его выкупная стоимость может варьироваться в широких пределах. Это зависит от места расположения здания и внутреннего состояния помещений.

Площадь заведения рассчитывается исходя из планируемой насыщенности графика занятий и количества слушателей. В учебном центре обязательно должна быть общая комната, где находиться рабочее место администратора и выходы в два и более изолированных учебных помещения. Классы для занятий лучше всего оформлять так, чтобы они легко трансформировалось в зал для конференций, обстановка должна быть мобильной. Желательно оборудовать зал проектором, рабочим местом преподавателя с возможностью установить компьютер, доской или флип-чартом. Если планируется проведение компьютерных курсов или обучение работы с 1:С, необходимо оборудовать компьютерный класс, где установить не менее 5 ПК.

На увеличение посещаемости сильно влияет расположение центра вблизи от транспортных коммуникаций. Еще стоит помнить, что учебный центр, который расположен в жилом доме, может в дальнейшем вызвать негативное отношение жителей. Это связано с возможностью проведения семинаров в нерабочее время. Такие мероприятия часто затягиваются допоздна и сопровождаются бурным обменом эмоций слушателей.

Если в наличии имеется собственное, подходящее помещение, расходы существенно уменьшатся.

Также стоит заранее подумать о питании будущих абитуриентов. При отсутствии по близости кафе, столовой или магазина, стоит установить в здании учебного центра хотя бы кофе аппарат или оборудовать специальное помещение для кофе-пауз.

Штат учебного центра

В штате кроме постоянных, или работающих по совместительству, преподавателей обязательно должен быть администратор, бухгалтер, разнорабочий, уборщица. При небольших объемах некоторые должности можно совмещать. А функции постоянных уборщицы и разнорабочего (электрик, сантехник, слесарь) можно возложить на соответствующие службы, к которым обращаться по необходимости.

Ключевой фигурой учебного центра является администратор, который должен постоянно находиться на территории, давать консультации и осуществлять всю организационную работу центра. Кроме того, реклама и маркетинговые исследования тоже ложатся на плечи этого работника. Поэтому к кандидатурам на должность администратора предъявляют особенные требования. Это должен быть коммуникабельный, креативный, ответственный человек. Опыт работы в МЛМ структурах для администратора учебного центра послужит отличную службу.

Заработная плата сотрудников , для увеличения рентабельности центра и заинтересованности в притоке новых слушателей, должна быть гибкой. Состоять из четко определенного оклада и премиального процента, который зависит от количества учеников.

Способы продвижения учебного центра

Маркетинговая политика центра зависит от выбранного направления деятельности.

Основными видами деятельности могут быть:
- специализация на различных курсах повышения квалификации и переподготовки кадров, обучение новым профессиям;
- различные вспомогательные курсы, ориентированные на детскую и юношескую аудиторию;
- проведение семинаров на тематику личностного роста;
- сдача в аренду площадей для проведения различных мероприятий.

При ориентации на профессиональную подготовку имеет смысл заключать договор сотрудничества с центрами занятости и крупными предприятиями, нуждающимися в профессиональном росте сотрудников.

При акценте деятельности учебного центра на детской специализации можно дать рекламу в средствах массовой информации и раздавать листовки в местах скопления родителей. например, в Домах творчества.

Как показывает практика, самая продуктивная реклама деятельности в области духовного и финансового роста – это личный пример и выступление людей, которые прошли такого рода обучение. Поэтому при этой специализации учебного центра маркетинговые мероприятия можно ограничить проведением информационных встреч.

Информацию о сдаваемых в аренду учебных площадях и конференцзала можно размещать в различных печатных изданиях и интернет ресурсах, ориентированных на предпринимателей.

Для оптимального использования площадей учебного центра и скорейшей окупаемости вложений лучше совмещать несколько направлений видов деятельности. В любом случае, ожидать быстрых и больших доходов от деятельности предприятия не стоит. Такой бизнес сможет приносить прибыли через некоторое время, которое понадобится на его становление. Но, при правильной организации дела и увлеченности своим занятием, учебный центр может стать для своего хозяина источником прибылей, привнесет новые, интересные события в жизнь и поможет завести полезные знакомства.

Воспользуйтесь комплексом решений по массовому поиску и подбору персонала в одной услуге. Когда компании предстоит за небольшой срок набрать большое количество специалистов, привычная тактика рекрутинга оказывается бессильной. Рекадро представляет кандидатов уже со второго дня работы, организуя поток входящих кандидатов до 50 человек в день .

12% годового дохода специалиста...

Подбор / Executive search

Рекрутмент. Подбор персонала.

Качественный отбор. Собеседуйте тех, кем останетесь довольны. Вы экономите время, если общаетесь с кандидатами, которых мы уже подобрали для вас. По статистике - 95% кандидатов, которых мы рекомендуем клиенту, приглашают на собеседование, а 98% кандидатов проходят испытательный срок.

15% годового дохода специалиста при под...

Обучение и развитие

Тренинг-турнир «Сложные переговоры»

Тренинг проводится в формате переговорного турнира – большого количества азартных и эмоциональных переговорных «схваток». Очень много живой «адреналиновой» практики. Участники получают моментальную обратную связь и рекомендации от тренера, «секундантов» и «жюри», видят свои ошибки и могут сразу «переиграть» ситуацию, изменив своё поведение.

от 90 000 рублей

Обучение и развитие / Мобильное обучение

Skillary — платформа мобильного обучения для роста бизнес-показателей

Насколько вырастут продажи в вашем бизнесе, если каждый сотрудник начнет продавать на уровне тройки лучших? С нами вы без труда создадите видеобиблиотеку лучших практик от самых успешных сотрудников и обучите этому всех остальных!

от 12 000 рублей в месяц

Обучение и развитие

«Отдел продаж как автомат Калашникова: как продавать без скидок и откатов»

Почему способных продавцов находить трудно, а терять - страшно? Почему они звонят только постоянным клиентам, а поток новых - иссяк? Почему дорогой тренинг был бесполезен, а внедрение CRM заглохло из-за сопротивления сотрудников? В конце концов, Почему, увольняясь, продавец «увёл» и клиентов? Да потому что ваш отдел продаж организован по устаревшим принципам прошлого столетия

от 90 000 рублей

Обучение и развитие / Тренинги и семинары

Техника продаж в торговом зале

Тренировать продавцов розничной сети полезно всегда! Польза от тренингов есть и для новичков, и для "старичков"! Однажды мне довелось участвовать в эксперименте среди продавцов "звездного" магазина М.Видео, где средний стаж продавца был 3,5 года в данном точке, и это сказалось на рейтинге магазина в отрицательную сторону. А все потому, что обучение по продажам они проходили только один раз - при приеме на работу! Эксперимент заключался в том, чтобы проводить раз в неделю перед началом работы часовой блок по технологии продаж, и результатом стал взлет в рейтинге на 3-4 пункта вверх еженедельно!

Создавать внутри компании отдел обучения сейчас модно. Почти у всех есть в штате тренеры, а у кого нет, всерьез раздумывают их завести.

Идея отличная, в ней много преимуществ, и в этой статье мы попробуем проанализировать процесс создания учебного подразделения внутри компании, оценим несколько форматов, обсудим их плюсы и риски.

Какие предпосылки обычно есть для соз дания учебного центра?

· Необходимость самим готовить сотрудников для работы, отсутствие на рынке «готовых» специалистов.

Чаще всего подобная ситуация характерна для специальностей, связанных с продажами (менеджеры, торговые представители, продавцы), так как нет такой специальности «продавец», никто не готовит выпускника школы для работы менеджером по продажам.

На текущий момент мы наблюдаем большой разрыв между образованием человека и реальными потребностями рынка труда. Текущее поколение трудоспособных людей получало высшее образование в поскризисные годы, и учились ради корочек, а не ради навыков. По итогам мы имеем огромное количество людей, которые работают не по специальности, которым не пригодилось то, чему их учили. А это значит, что ближайшее время работать к нам приходить будут люди, которые не владеют необходимыми навыками в профессии. И, чтобы наш бизнес-процесс был эффективен, надо людей учить.

· Развитие потребностей в реализации сотрудников.

Вместе с тем на рынке соискателей наблюдается интересная тенденция – люди потихонечку пытаются реализовываться в работе. Ура! Все больше молодых людей идут работать, потому что им нравится деятельность, все больше людей хотят видеть смысл в работе, а не просто получать деньги. Работа постепенно перестает быть средством выживания (да?), и становится чем- то другим – например, возможностью реализации. Что это дает евреям? Это значит, что требования к месту и организации труда у соискателей повышаются. Знаю лично несколько наемных специалистов, которые выбирают место работы по … личности директора, адекватный ли это человек. Возможно, скоро мотивация «работай – иначе выгоним» начнет терять эффект, и людям необходимы будут более тонкие схемы. Одна из них – отлаженный процесс обучения внутри компании. Потому что новому человеку необходимо знать – что продавать (продуктовые курсы), как продавать (продажи) и зачем это делать (стартовая идеология –welcom тренинги).

· Необходимость трансляции опыта решения задач.

В течение своего развития компания приобретает опыт решения различных бизнес-задач: от того, как выставить счет до того, как лучше построить структуру филиала. Этот опыт нарабатывают сотрудники компании, он хранится в их голове и головах их коллег (2-4 человека обычно). Но сотрудники компании имеют обыкновение уходить/переводиться на другую должность/идти на повышение. При этом новый человек, приходящий на рабочее место, вынужден снова нарабатывать этот же опыт решения тех же задач. Тратить на это время и ваши деньги. Причем, чем больше компания, чем больше эти информационные потери. Функция учебных структур в том числе –это сохранение и трансляции информации, наработанных схем новым сотрудникам.

· Необходимость независимости от сотрудников.

Часто в компаниях происходит эффект «зависимости» от хорошего специалиста. Обычно это сотрудник, отлично разбирающийся в продукте компании, носитель опыта и знания. Он тянет на себе многие процессы, заменить его не получается, так как будут потеряны ценные знания, но он, понимая свою важность, позволяет себе (разное обычно…)). Отдел обучения снимает эту зависимость от специалистов, разрабатывая продуктовые курсы, систематизируя и обезличивая информацию.

Вывод: если описанные ситуации наблюдаются в вашей компании - учебная структура важна и нужна.

Какая структура учебного подразделения нам нужна?

Определимся с форматами учебного подразделения.

a. Учебный центр.

В моем понимании, учебный центр внутри компании – это самостоятельное подразделение, с классической структурой; выполняющее полный цикл работ по обучению, адаптации, оценке сотрудников; работающее со специалистами всех уровней компании. Возможно, даже на самоокупаемости.

Рис.1. Пример организационной структуры учебного центра

Возможности: можно полностью построить систему обучения, связанную с системой оценки, мотивации, кадрового развития. За счет нескольких специалистов можно добиться специализации тренеров по продуктам, что повысит качество обучения; и охватить единовременно большое количество сотрудников различных категорий. Данная структура способна создавать собственные учебные продукты и саморазвиваться, гибко адаптироваться к потребностям бизнеса.

b. Отдел обучения – это менее масштабно, обычно находится в структуре HR-подразделения. Занимается обучением и оценкой, чаще всего наиболее нужных категорий специалистов (например, продавцов).

Рис 2. Пример организационной структуры учебного отдела

Возможности: структура позволяет комплексно подойти к потребностям бизнеса, за счет концентрации управленческой функции на руководителе отдела. За счет согласованности действий всех служб задачи обычно решаются более эффективно, гибко, более оперативно. Вместе с тем, при большой потребности в обучении тренеры обычно перегружены и способны проводить только базовый уровень обучения – продажи и продукт.

c. Внутренний тренер – самый локальный уровень. Обычно в единственном лице. Проводит, что может и умеет в зависимости от задач, поставленных руководителем. Обычно в подчинении у HR-службы, либо у службы продаж.

Возможности: за счет работы в единственном лице есть возможность вырастить отличного универсала, способного к работе по широкому спектру продуктов (продажи, продукт, полевое наставничество, консалтинг.). Вместе с тем, высока вероятность работы на невысоком уровне организации, без целей, плана, оценки результатов и мотивационных схем, потому, что кто такой тренер и что ему делать никому до конца непонятно.

Критерий смены этих уровней – это охват сотрудников учебными программами и логичность, плановость построения структуры.

Под охватом мы понимаем спектр учебных продуктов, реализуемых учебной структурой. Только техника продаж? Или еще продукт компании? Или еще есть программы обучения руководителей? И система вебинаров? И e-learning? Какие категории сотрудников мы обучаем: фронт –персонал (продавцы, менеджеры)? Существуют учебные программы на все ключевые должности компании? Насколько широк спектр форматов обучения (аудиторно- поле- интернет- медиа)?

Под плановостью и логичностью мы понимаем глубину планирования обучения и оценки результатов. Существуют измеримые цели обучения? План учебных мероприятий на год? Бюджет структуры? Сформированные методические курсы? Система мониторинга качества обучения? Система поддержки обучения (полевое наставничество- система самообучения- экспресс брифинги)? Насколько отработаны схемы взаимодействия отдела обучения и остальных структур компании?

Формат учебной структуры, на мой личный взгляд, необходимо выбирать, исходя из двух критериев: потребностей и целей бизнеса в рамках 3-5 лет и финансовых и организационных ресурсов компании. Как всегда, приоритетное значение имеют цели компании и ее задачи в области персонала. Если упростить, то: какие компетенции понадобятся сотрудникам для решения задач компании? Как дело обстоит сейчас? Сколько и каких сотрудников надо обучать?

Пример 1. Компания численностью 300 человек планирует повысить свои продажи (обороты), имеет постоянную текучесть торгового персонала и отсутствие готовых специалистов на рынке. В данном случае вариант решения- это учебный отдел из 1-2 тренеров, и спектр продуктов к обучению –продажи, продукт, полевой аудит, наставничество и постановка задач для руководителей среднего звена.

Пример 2. Федеральная компания открывает представительства/магазины в регионах. Общая численность персонала более 2000 человек. Основная цель – подготовить персонал к эффективной работе по стандартам, создать самоорганизованную и эффективную структуру в каждом филиале. Здесь на базе офиса необходимо создавать учебный центр, с штатом тренеров на местах. Офисной команде предстоит разработать всю методологическую базу и технологии работы, а полевым тренерам –транслировать ее. При этом спектр продуктов: продажи, продукт, полевой аудит, управление персоналом и торговой структурой для руководителей; система оценки и мотивации.

Пример 3. Сеть магазинов численностью 90 человек. Задача –удерживать высокий стандарт работы с покупателем, повысить средний чек и выручку. Здесь вполне справиться один внутренний тренер, проводя продукты: продажи и полевой аудит, аудит выполнения стандартов.

Вывод: поймите, для чего вам нужна обучающая структура и сколько вы готовы на нее затратить?

По каким принципам строить обучающую структуру?

При разработке обучающей структуры очень важна идеология, ценности и мысли, которые мы закладываем в основу. Давайте обсудим принципы, которые кажутся мне важными?

· Связь с бизнесом.

Любое обучение в компании затевается с одной целью – повысить эффективность работы сотрудников, а значит их результаты. Для собственников чаще всего финансовые. Поэтому имеет смысл определить измеримые результаты обучения и строить на них мотивацию для тренеров, связывать учебные программы с конкретными запросами бизнеса, интегрировать отдел обучения в систему управления. Ваш руководитель отдела обучения участвует в совещаниях компании? А на сессии стратегического планирования ходит?

· Измеримость.

Важно оценивать результаты работы учебного отдела, это очень бодрит и отдел, и учредителей. Несмотря на то, что результаты обучения не напрямую связаны с финансовыми показателями, все же, рассуждая теоретически, от нашего обучения компания должна быть эффективнее, а эффективность вполне измеримое понятие.

Принцип субъективной оценки качества обучения.

Как сделать: Предложить заполнить анкеты оценки курса обучения, провести интервью; ввести рейтинг тренеров; создать он–лайн систему обратной связи.

Принцип объективной оценки качества обучения.

Как сделать: Составить список индикаторов поведения, который должен демонстрировать сотрудник после обучения; оценить степень использования методом case-studies или методом «таинственного покупателя»; опросить постоянных клиентов; собрать аналитику по бизнес-показателям.

· Практичность.

Обучение должно помогать людям делать их работу либо проще, либо быстрее, либо точнее, либо результативнее. Все навыковые учебные программы должны быть нацелены на практико-применимость, и построены по принципу «мастер». Это когда учебный курс пишется тем человеком, который действительно хорошо умеет делать данную операцию. Например, курс по технике продаж должен быть составлен из практических наработок реальных продавцов; а курс по управлению – из опыта реальных руководителей.

· Универсальность.

Опыт коллег (спасибо, Яна) и здравый смысл говорит нам – тренеры должны быть универсалами в разумном понимании. Ранее практиковалось разделение тренеров на специалистов по продажам, продукту, методистов. Практика показала, что универсальность имеет больше плюсов.

Во-первых, мозг тренера от концентрации на одних и тех же продуктах, фразах и техниках «перестает думать», профессиональное выгорание становится ближе. Во-вторых, возможность замены специалистов при универсальности очевидна. В –третьих, для тренера ключевым фактором является возможность получать опыт полевой работы, а для участников групп важным является интеграция всех тем в единый смысловой контекст. Поэтому, идеальный вариант, когда один и тоже человек учить вас сначала продукту, потом - как продавать этот продукт, потом - едет с вами в поле.

· Системность.

Система обучения, как и любая система, строится по принципу цикла: анализ-планирование – действия - анализ. Почти все учебные циклы строятся по этому же принципу: цели – как достигнем целей – чему учим – оценим уровень сейчас –проведем обучение -оценим уровень потом – сделаем выводы. Этот цикл соблюдается при обучении продажам, реже соблюдается при продуктовом обучении, и только иногда при обучении управленческим навыкам. А при посещении внешних курсов я вообще такого подхода не видела. Хотя верю, что он существует.

Как сделать: Прописать цели по SMART, прописать задачи, определить методы и способы решения этих задач в виде учебного плана, рассчитать предстоящие траты, определить единицы измерения результата, наметить сроки реализации, оценить результаты.

· Развитие.

Основной инструмент тренеров–все же интеллект. А способность мыслить и производить новые продукты, идеи нуждается в развитии и подпитке. Отдел обучения должен учиться сам, за счет внешних или внутренних ресурсов, должны быть форматы групповых обсуждений и совещаний, возможность помыслить и поштурмить.

Как сделать: создать график обучения тренеров; разработать креативные пятницы для тренеров; внедрить режим методических планерок; создать формат публичных отчетов по проведенным тренингам; расширять продуктовый портфель тренеров.

· Принцип поддержания навыков.

Все мы знаем, что результаты обучения необходимо поддерживать, и что серия аудиторных тренингов еще никого не спасала. Важно понимать, что поддержка может быть организована в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В оперативном ключе, при планировании учебного цикла можно сразу планировать систему регулярных поддерживающих посттренинговых занятий, состоящую из регулярных 1,5-2-часовых семинаров или неформальных обсуждений. В долгосрочной перспективе – задействовать систему оценки и мотивации персонала, формировать проекты кадрового резерва, инновационные задачи для проектных групп.

· Публичность.

Так как обучение это хорошее мероприятие, очень влияющее на внутренний дух, атмосферу, лояльность и многие другие факторы, то необходимо позаботиться о гласности этого процесса. Нам необходимо, чтобы учиться внутри компании стало модно, почетно, эффективно, чтобы у нас были инструменты трансляции информации и результатов обучения.

Как сделать: Публиковать статьи и документы в Интранете о применении навыков, которым планируется обучать; организовать раздел обучения в Интранете и выкладывать истории успеха; включать результаты обучения в ежемесячные отчеты; информировать прямых руководителей о результатах обучения их сотрудников; использовать внутреннюю рассылку или газету для размещения графиков обучения; использовать легенды «он научился и теперь ген.директор» внутри компании.

· Накопление знаний.

Все, что произведет учебный отдел, является уникальным и ценным информационным контентом. Однажды разработанная программа позволяет обучать кучу сотрудников и после увольнения тренера. Созданные правила, технологии, алгоритмы должны быть независимы от персоналий тренера и постоянно сохраняться в компании.

Как сделать: Разместить все учебные материалы в соответствующем разделе Интранета или на внутреннем сайте учебного центра; создать ресурс на общем доступе сервера; ввести правило описания каждого нового процесса; внедрить метод ежеквартального обновления информации.

Вывод: этап планирования и разработки концепции учебной структуры ключевой для данного проекта, поэтому ему должно быть уделено максимальное внимание. Как раз на этом этапе становиться понятно, сколько стоит создать учебную структуру

Какие шаги необходимо сделать при разработке отдела обучения?

Предлагаю рассмотреть этапы построения учебной структуры, в данном случаем отдела обучения, «с нуля» на базе розничной сети.

Принципы, заложенные в основу:

· Принцип синергии – планируется комплексный подход: аудиторное обучение и полевое наставничество.

· Тематика обучения: тренинг продаж стартового и продвинутого уровня; welcom-тренинг для новых сотрудников; семинары по продукту компании.

· Интеграция системы обучения в бизнес-процессы компании за счет связи результатов обучения с процессом оценки и стимулирования сотрудников структуры продаж.

· Тренеры являются универсалами, проводящими обучение по продажам и продукту.

· Цикличность обучения: аудит до и после обучения, полевое наставничество в качестве постренинга.

Схема проекта: см. рисунок

Описание задач проекта:

1. Аудит текущей ситуации и потребностей бизнеса.

На данном этапе важно понять – на каком уровне развиты профессиональные компетенции текущих сотрудников. Так же важно оценить текущие финансовые или числовые критерии результативности сотрудников на текущем уровне. Эти данные помогут нам спланировать проект и задать целевые показатели обучения.

Например, в заданных условиях, в качестве анализа текущего уровня компетенций можно использовать метод открытого наблюдения тестовой группы (10% от коллектива) по «крайним значениям» (лучшие и самые слабые по результатам продаж). Для диагностики владения продуктом можно использовать опросники. И в качестве критериев эффективности анализировать такие значения как: оборот (условно); средний чек, штук в чеке; отношение продаж к проходимости; % по чек-листам; оборачиваемость товарной группы или % реализации коллекции.

2. Анализ и обсуждение концепции отдела

Это ключевой этап работы. Мы окончательно формируем видение учебной структуры. Для этого нам необходимо ответить на вопросы:

· Какие задачи будет реализовывать структура? Какие цели мы готовы поставить на ближайший год? Каких результатов ждем? Зачем нам они?

· Кого будем учить? Чему? С какой периодичностью? Как будем оценивать результаты?

· Каким образом система обучения будет коррелировать с остальными процессами работы с персоналом? Обучение и подбор? Обучение и адаптация? Обучения и оценка? Мотивация? На каком моменте подключается служба обучения, какие учебные продукты для этого необходимы?

· Какая организационная структура отдела будет? Численность отдела? Зоны ответственности сотрудников отдела? Система оценки и мотивации тренеров?

· Каким образом будем реализовывать основные процессы: разработка курсов, сбор групп, печать материалов, хранение информации, трансляция информации?

3. Разработка технологии работы, методологии учебного отдела.

На данном этапе нам необходимо сформировать организационную, функциональную и методологическую базу. Для этого необходимо:

· Сформировать систему целей и задач отдела обучения

· Сформировать орг.структуру, штатное расписание, должностные обязанности, ФОТ для сотрудников отдела обучения

· Сформировать профиль должностей для отдела обучения

· Сформировать систему целевых показателей для сотрудников отдела обучения

· Сформировать систему оценки для сотрудников отдела обучения

· Создать структуру оплаты труда для сотрудников отдела обучения

· Сформировать технологию адаптации сотрудников отдела обучения

· Подготовить материально-техническую базу отдела обучения

· Разработать необходимые учебные программы (методические материалы, скрипты, раздаточный материал)

· Разработать диагностические инструменты оценки по курсам (тесты, анкеты наблюдения) и методика их применения

Разработать технологии работы отдела обучения:

· технология формирования учебных групп

· технология организации и проведения обучения

· технология оценки результатов обучения

· отчетность УЦ

· структуру взаимодействия со смежными отделами

· регламент формирования учебных планов и программ

4. Подготовка специалистов учебного центра.

На данном этапе наша основная задача – подобрать и обучить сотрудников отдела обучения

· Укомплектовать штат отдела обучения

· Провести обучение тренеров по методическим курсам и технологии полевого наставничества

· Провести супервизию работы тренеров по проведению учебных курсов и полевому наставничеству

· Провести обучение тренеров по внутренним технологиям работы УЦ

-1